3 Mejores prácticas de control de calidad en la fabricación

Los 3 métodos de control de calidad

Los PNT (procedimientos normalizados de trabajo) de la fabricación moderna varían en función de la industria, la naturaleza de la empresa, el tamaño de la empresa y la marca. Sin embargo, lo que tienen en común las empresas de mayor éxito es el uso de los siguientes métodos de control de calidad, de eficacia probada: six sigma, lean y kaizen.

1. Six Sigma

Después de que Motorola fuera pionera en el uso de Six Sigma a mediados de los años 80, varias empresas de una amplia gama de sectores lo han adaptado desde entonces como práctica empresarial estándar.

Six Sigma es un método de resolución de problemas cuyo objetivo es reducir los defectos y gestionar las variaciones respecto a las especificaciones internas establecidas. El término «Sigma» en estadística se refiere a la desviación estándar de la media o promedio de un conjunto de datos de proceso.

Como ejemplo concreto, un proceso necesita tener un máximo de sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades para ser considerado de «Calidad Seis Sigma».

Six Sigma tiene tres objetivos principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente
• Reducir los costes de producción/servicio
• Aumentar los beneficios

Metodologías

Para obtener la certificación Six Sigma, la dirección debe determinar primero si está intentando mejorar un producto o proceso existente o crear uno nuevo.

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar)

La metodología DMAIC se utiliza para mejorar los procesos existentes que no logran alcanzar los objetivos fijados:
Definir las necesidades del cliente y los resultados esperados.
Medir los datos empíricos pertinentes, como el rendimiento actual.
Analizar los datos disponibles y haga un análisis de la causa raíz para identificar con precisión el verdadero problema en lugar de sus síntomas.
Mejorar el proceso actual conceptualizando soluciones a partir de los resultados esperados, el rendimiento actual y la causa raíz identificada.
Controlar el nuevo proceso para evitar desviaciones más allá de los límites estándar. Este paso puede realizarse tantas veces como sea necesario hasta que el proceso se haya optimizado para cumplir los objetivos del proyecto.

DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar)

En cambio, la metodología DMADV se utiliza para idear nuevos procesos o productos de
Calidad Seis Sigma:
Definir los objetivos de diseño y funcionalidad del producto en función de las necesidades del cliente y de la identidad de la organización.
Medir la viabilidad del ritmo de producción ideal, las capacidades del producto y los posibles obstáculos o causas de fracaso.
Analizar los objetivos para desarrollar un diseño óptimo.
Diseñar un producto o servicio a partir de la información disponible.
Verificar el diseño mediante pruebas rigurosas.

2. Lean

Cuando Toyota se convirtió en uno de los principales fabricantes de automóviles del mundo, también popularizó el Lean (o fabricación ajustada), una filosofía de gestión que posteriormente adaptaron otras empresas.

El objetivo principal de Lean es identificar y eliminar los «residuos» en el proceso de producción para mejorar la eficacia global. Los «residuos» se describen como los pasos y/o arreglos que se consideran innecesarios por el análisis lógico y que deben ser interrumpidos.

Más concretamente, Lean pretende identificar la presencia de los «siete residuos mortales» que se detallan a continuación y eliminarlos:

1. Sobreproducción – Cuando la oferta de su producto supera la demanda del cliente
2. Esperar – Cuando se pasa demasiado tiempo esperando entre los pasos de la producción y no se consigue nada
3. Transporte – Transporte ineficaz de materiales y productos acabados
4. Movimiento – Ejecución ineficiente por parte de los trabajadores, equipos o máquinas
5. Sobreprocesamiento – Cuando se dan pasos innecesarios de procesamiento o las normas de procesamiento son ineficientes
6. Inventario – Cuando los niveles de inventario exceden la necesidad y la carga de trabajo es demasiado alta que afecta negativamente a la calidad
7. Defectos – Cantidad de trabajo dedicado a identificar y corregir errores de producción

Herramientas

Aunque numerosas empresas aplican los principios Lean a sus operaciones, sus técnicas y herramientas de elección pueden variar. A continuación se presentan algunas de las herramientas y técnicas más utilizadas para practicar el Lean:

• 5S (Clasificar, Poner en Orden, Brillar, Estandarizar, Mantener)
  El sistema 5S se centra en la organización del lugar de trabajo, asegurando que los artículos, equipos, documentos y otros elementos básicos del lugar de trabajo estén en su sitio, de modo que el rendimiento laboral pueda mejorar orgánicamente a través de la gestión y la seguridad.
• PDCA (Plan, Do, Check, Act)
  PDCA (o PDSA) es una técnica de resolución de problemas desarrollada por W. Edwards Deming que tiene como objetivo lograr lo siguiente:
  Planificar: Establecer el resultado deseado y proponer una solución para conseguirlo
  Hacer: Probar la solución propuesta y recopilar datos para medir la eficacia
  Comprobar(o estudiar para PDSA): Estudiar/analizar los datos recogidos en la prueba y comparar los resultados con el resultado deseado
  Actuar o ajustar: Realice ajustes en la solución basándose en los datos de las fases de «hacer» y «comprobar» hasta alcanzar el objetivo

   

  Otro elemento básico en el proceso empresarial de Toyota es el informe A3, denominado así por ser un informe de una página que suele imprimirse en papeles de tamaño A3. El Informe A3 utiliza la técnica de resolución de problemas PDCA/PDSA de Deming para identificar, erradicar y prevenir problemas en las operaciones.
• 5 razones
  Toyota fue pionera en múltiples modelos de fabricación y gestión que se han convertido en estándares empresariales en varias organizaciones, y los 5 porqués no son una excepción. Esta técnica Lean es utilizada por los jefes de equipo para identificar la causa raíz de un problema preguntando «por qué» cinco veces hasta descubrirla.

Ejemplos de los 5 porqués en acción

Problema	El equipo no alcanzó la cuota de ventas del mes pasado
¿Por qué el equipo no cumplió la cuota?	Nos quedamos sin productos a mediados de la tercera semana.
¿Por qué nos quedamos sin productos?	Sólo pudimos producir el 70% de la demanda prevista
¿Por qué no logramos producir el 100% de las demandas de productos?	Nuestros materiales para la producción habían caducado
¿Por qué han caducado nuestros materiales?	No comprobamos las fechas de caducidad
¿Por qué no comprobamos las fechas de caducidad?	No se asignó ningún equipo o persona designada para comprobarlos
Causa raíz	No existe un proceso para asignar quién es el encargado de supervisar los materiales

3. Kaizen

Kaizen es un término japonés que significa «cambio para bien», pero que se traduce más libremente en occidente como «mejora continua». Lo que lo diferencia de otros métodos de mejora de procesos es que pretende implicar a toda la organización, desde la alta dirección hasta los trabajadores de la cadena de montaje, en su aplicación. Tener una Cultura Kaizen en su organización significa que cada individuo, independientemente de su rango, está facultado para buscar oportunidades de mejora cada día, por pequeñas que sean.

Herramientas

A continuación se enumeran algunas de las herramientas de implantación del Kaizen más utilizadas por las empresas:

• SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Clientes)
  

  SIPOC es una herramienta de mapeo cuyo objetivo principal es garantizar la claridad de los flujos de trabajo de los procesos. De este modo, se interrumpen las actividades innecesarias, se aclara la responsabilidad y se optimiza el proceso global para lograr la máxima eficacia.

• Paseo por el Gemba
  

  Realización de una La caminata gemba significa que los ejecutivos, de forma regular, recorren el espacio real donde se realiza el trabajo (ya sea la planta de producción de un centro de llamadas o una planta de fabricación) para observar objetivamente, comprender el proceso, hacer preguntas e identificar oportunidades de mejora. Su objetivo es garantizar que la alta dirección se entere de cómo se hacen realmente las cosas, en lugar de limitarse a comentar y revisar el rendimiento laboral individual.

• Informe 8D
  

  El Informe 8D o el Modelo de las Ocho Disciplinas es una técnica de resolución de problemas utilizada para contener, resolver o prevenir los problemas identificados en un producto o proceso por los ingenieros de calidad y otro personal responsable. Inicialmente sólo se utilizaba en la industria del automóvil debido a la influencia de Ford, pero ahora se utiliza ampliamente en una variedad de industrias, incluyendo la fabricación, la asistencia sanitaria y el comercio minorista, con gran éxito. El Informe 8D es un método exhaustivo que pretende eliminar los problemas identificando y atacando su(s) causa(s) raíz(es). Para ello, utiliza una combinación de conocimientos técnicos, análisis de datos, herramientas de gestión y validación de datos.