Comprender la Gestión del Portafolio de Proyectos

Beneficios

La gestión centralizada de los proyectos mediante el PPM proporciona varias ventajas a una organización, entre ellas

• Mejora de la toma de decisiones – El PPM permite a las organizaciones decidir qué proyectos priorizar y en cuáles invertir recursos. Conduce a una mejor asignación de los recursos y a mayores tasas de éxito de los proyectos.
• Mayor eficiencia – Al alinear las actividades de los proyectos con los objetivos estratégicos, el PPM ayuda a las organizaciones a centrarse en el portafolio de proyectos que aportan más valor. Puede mejorar la eficacia y la productividad de la organización.
• Mejor gestión de los recursos – El PPM ayuda a las organizaciones a gestionar mejor los recursos, priorizando los proyectos en función de su importancia estratégica y de las necesidades de recursos.
• Gestión de riesgos mejorada – El PPM permite a las organizaciones evaluar los riesgos asociados a cada proyecto y tomar decisiones informadas sobre cómo mitigarlos. Puede ayudar a reducir los fracasos de los proyectos y a aumentar los índices generales de éxito de los mismos.
• Visibilidad y transparencia mejoradas – El PPM proporciona una visión centralizada de todos los proyectos de la organización, lo que permite a las partes interesadas seguir fácilmente el progreso, identificar posibles cuellos de botella y tomar decisiones informadas. Esta mayor visibilidad conduce a una mayor transparencia y responsabilidad dentro de la organización.
• Alineación estratégica – El PPM garantiza que las actividades de los proyectos estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización, ayudando a impulsar el valor empresarial y a alcanzar objetivos a largo plazo.
• Mejor priorización de los proyectos – El PPM ayuda a las organizaciones a priorizar los proyectos en función de su alineación con los objetivos estratégicos, los beneficios potenciales y las necesidades de recursos.
• Mejora de la comunicación y la colaboración – El PPM fomenta la comunicación y la cooperación entre los equipos de proyecto, las partes interesadas y los responsables de la toma de decisiones. Conduce a una mejor coordinación de las actividades del proyecto, a una mejor toma de decisiones y a un mayor éxito general del proyecto.

Ejemplos de Procesos y Técnicas en PPM

El PPM implica diversos procesos y técnicas para gestionar eficazmente los proyectos y alcanzar los objetivos estratégicos. Algunos ejemplos son:

• Proceso de planificación de la cartera
• Proceso de priorización de proyectos
• Proceso de prueba de viabilidad
• Proceso de asignación de recursos
• Proceso de seguimiento del proyecto
• Proceso de información del proyecto

Diferencia entre Gestión del portafolio de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos

Aunque los tres están interrelacionados y son esenciales para el éxito de la ejecución del proyecto, tienen enfoques y responsabilidades diferentes. A continuación se exponen algunas diferencias clave entre la gestión del portafolio de proyectos, la gestión de programas y la gestión de proyectos:

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos se centra en planificar, ejecutar, cerrar y supervisar proyectos individuales para garantizar su finalización con éxito dentro del alcance, el presupuesto y el calendario. Implica la gestión de tareas, recursos, riesgos y partes interesadas para alcanzar los objetivos del proyecto.

Gestión de programas

La gestión de programas implica la coordinación de múltiples proyectos relacionados para alcanzar una meta u objetivo común. Se centra en alinear e integrar proyectos para obtener beneficios estratégicos y alcanzar los objetivos de la organización.
Los directores de programa supervisan las interdependencias entre proyectos, gestionan los recursos y presupuestos, y garantizan que los proyectos se entreguen a tiempo y dentro de su alcance.

Gestión de la cartera de proyectos

La gestión de la cartera de proyectos adopta una visión más amplia de todos los proyectos de la organización para determinar qué proyectos deben priorizarse, continuarse o interrumpirse. Implica alinear las actividades de los proyectos con los objetivos estratégicos, gestionar los recursos y optimizar las carteras de proyectos para conseguir el máximo valor empresarial.

La alta dirección o una oficina dedicada a la gestión de la cartera de proyectos suele supervisar la GFP.

Modelos de madurez organizativa en PPM

El modelo de madurez PPM tiene 5 niveles, y cada nivel superior engloba los atributos del nivel inferior. Los niveles son los siguientes:

• Nivel 1: Reactivo – Este nivel funciona sin herramientas formales de gestión de proyectos; las decisiones se toman principalmente en función de la urgencia de los proyectos, con estimaciones de costes. Las organizaciones más jóvenes o más emprendedoras suelen encontrarse en esta fase de la gestión de la cartera de proyectos.
• Nivel 2: Disciplina emergente – Una organización que opera en este nivel mantiene una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y garantiza que todos los proyectos se alinean estrechamente con la estrategia organizativa. Los gestores de proyectos priorizan los proyectos y se adhieren a un conjunto estandarizado de procedimientos de gestión de proyectos en toda la cartera.
• Nivel 3: Integración inicial – La organización utiliza programas para consolidar colecciones de proyectos en su proceso PPM. Presenta funciones diferenciadas para los gestores de proyectos y programas, departamentos funcionales que colaboran en toda la estructura organizativa, y la supervisión de un gestor de PPM, un responsable de proyectos o un comité directivo de proyectos.
• Capa 4: Integración eficaz – La organización aprovecha las diversas bases de conocimientos de toda la empresa, supervisando, siguiendo y prediciendo los beneficios de cada proyecto. También evalúa la cartera de proyectos en cuanto a riesgos, recompensas y rentabilidad de la inversión.
• Capa 5: Innovación eficaz – En el nivel más alto de madurez PPM, los cambios y las comunicaciones del proyecto pasan por una oficina de gestión de proyectos de la empresa. Los proyectos se ponen en marcha más rápidamente que en los niveles inferiores, y los gestores de proyectos utilizan un enfoque iterativo dividiendo los procesos en ciclos más pequeños, conocidos como sprints o iteraciones, para obtener mayores tasas de éxito.

8 Métodos de selección de proyectos

Algunos de los métodos de selección de proyectos más utilizados en PPM son:

1. Análisis Coste-Beneficio – Este método estima los costes y beneficios del proyecto para encontrar el método de ejecución más rentable. Compara todos los costes (directos, indirectos, intangibles, etc.) con los beneficios (directos, indirectos, etc.).
2. Modelos de puntuación – Los directores de proyecto o los comités de selección utilizan modelos de puntuación para evaluar los criterios del proyecto en función de su relevancia, importancia y prioridad. Después, los proyectos se pueden clasificar del mejor al peor, siendo el primero el más beneficioso y factible.
3. Periodo de amortización – Una medida clave del éxito del proyecto es recuperar tu inversión inicial a través del periodo de amortización del proyecto. Esta métrica calcula el tiempo que se tarda en recuperar la inversión basándose en las entradas de efectivo anuales medias. No tiene en cuenta el valor temporal del dinero, los beneficios posteriores a la amortización ni los riesgos del proyecto.
4. Valor Actual N eto (VAN) – El VAN es la diferencia entre la entrada y la salida de efectivo en un proyecto. El proyecto con el VAN más alto es la mejor opción. A diferencia del plazo de amortización, el VAN tiene en cuenta el valor futuro del dinero. Sin embargo, no muestra las pérdidas y ganancias ni determina el valor de descuento para el cálculo del valor actual.
5. Métodos de Optimización Restringida – Este modelo matemático de selección de proyectos es ideal para evaluar proyectos grandes y complejos. Las principales técnicas de optimización de restricciones son la programación entera, lineal y dinámica.
6. Tasa Interna de Rentabilidad – Este método se refiere al tipo de interés al que el valor actual neto es igual a cero, equilibrando las salidas y las entradas. También se conoce como tasa de rentabilidad compuesta efectiva anualizada o tasa de descuento que reduce a cero el valor actual neto de todos los flujos de caja de la inversión.
7. Flujo de caja descontado – Este método tiene en cuenta la inflación, reconociendo que el dinero de hoy puede no tener el mismo valor en el futuro. Así, el flujo de caja descontado es un factor a la hora de evaluar el coste de inversión y el ROI de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
8. Coste de oportunidad – Este método se emplea para comparar dos proyectos. Elige el proyecto con el menor coste de oportunidad, que es la pérdida potencial por no elegir la segunda mejor opción.

5 Pasos de la Gestión del Portafolio de Proyectos

Los pasos necesarios para implantar con éxito un sistema de gestión de la cartera de proyectos son los siguientes:

1. Identificar los objetivos empresariales clave

La organización debe identificar sus objetivos empresariales clave y alinearlos con su estrategia global. Este paso implica identificar proyectos que se alineen con los objetivos de la organización y tengan un alto potencial de retorno de la inversión.

2. Captar e investigar peticiones e ideas

El siguiente paso es captar todas las solicitudes e ideas de proyectos, incluyendo su argumento comercial, estudio de viabilidad y costes estimados. A continuación, los equipos investigan y evalúan esta información para determinar qué proyectos incluir en la cartera.

3. Elige los mejores proyectos

Tras evaluar todas las solicitudes de proyectos, la organización debe elegir los mejores proyectos para incluir en su cartera. Deben basar esta decisión en la alineación estratégica, la disponibilidad de recursos, el ROI potencial y los riesgos implicados.

4. Evaluar la viabilidad de la cartera e iniciar los proyectos

Una vez que el equipo seleccione los proyectos, realizará un estudio de viabilidad para evaluar la viabilidad general de la cartera. Este paso implica identificar cualquier riesgo o limitación potencial y desarrollar planes de mitigación. Una vez que la cartera se considera viable, el equipo puede iniciar los proyectos elegidos.

5. Gestionar y supervisar la cartera

El último paso de la GPA es gestionar y supervisar continuamente la cartera. Implica el seguimiento del progreso, los costes, los riesgos y los beneficios del proyecto para garantizar que se alinean con los objetivos empresariales. Puede ser necesario hacer cambios en la cartera en función de nuevos proyectos o cambios de prioridades.

Retos de la gestión del portafolio de proyectos

Aunque las organizaciones pueden beneficiarse de la gestión de la cartera de proyectos, deben afrontar varios retos para que la implantación tenga éxito. Algunos de los retos habituales a los que se enfrenta la PPM son

• Recursos limitados
• Falta de apoyo ejecutivo
• Resistencia al cambio
• Complejidad de los proyectos
• Objetivos estratégicos poco claros
• Herramientas y tecnología inadecuadas
• Comunicación y colaboración deficientes
• Gobernanza incoherente del proyecto
• Datos e informes inexactos
• Falta de procesos estandarizados