¿Qué es la teoría de las restricciones?
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología para la mejora de los procesos que se centra en la identificación y corrección de las restricciones o causas raíz de los cuellos de botella. Al abordar estas limitaciones, la TOC puede ayudar a las empresas a ser más rentables y a las organizaciones a ser más eficientes en la consecución de sus objetivos.
¿Cuál es el objetivo principal de la teoría de las restricciones?
El objetivo de la Teoría de las Restricciones es ayudar a las empresas a aumentar el rendimiento y guiar a las organizaciones hacia la consecución de sus objetivos abordando las restricciones mediante la mejora de sus procesos y la optimización del uso de sus recursos.
¿Qué industrias aplican la teoría de las restricciones?
Popular en la industria manufacturera, la Teoría de las Restricciones puede aplicarse en cualquier industria que se preocupe por el rendimiento. Las organizaciones que desean optimizar sus procesos pueden beneficiarse de la aplicación de la metodología de la Teoría de las Restricciones y los consultores pueden ayudar a los empresarios a entender el concepto de TOC.
¿Cómo aplico la teoría de las restricciones a mi trabajo?
Algunas de las preguntas relativas a la Teoría de las Restricciones son cómo se aplica al propio trabajo y qué significa para el mismo. Su aplicación práctica depende de la restricción en la que pretenda trabajar, del paso de enfoque en el que se encuentre y del tipo de herramientas que utilice. Como método que, en última instancia, pretende aumentar los beneficios, consulte la sección sobre los 5 pasos de la TOC.
¿Cuáles son los 5 pasos de la teoría de las restricciones?
La expresión original de la Teoría de las Restricciones y también llamada los 5 pasos de enfoque de la TOC, los 5 pasos son los siguientes:
Paso 1: Identificar la restricción
Volviendo al concepto de la cadena, identifique el eslabón más débil. Determine qué parte de su proceso de negocio o etapa en su montaje de fabricación tiene el mayor cuello de botella que, si se resuelve, puede obtener la mejor mejora continua en general.
Puede hacer un Gemba Walk, en el que literalmente dará un paseo por la planta de producción, sumergiéndose en lo que realmente está ocurriendo, y registrará sus observaciones.
El enfoque Hansei también puede ayudar a determinar las limitaciones que pueden provenir de un nivel más personal. Aunque el Hansei es una de las claves del Kaizen (a menudo asociado con el método lean, por ejemplo, la fabricación ajustada), puede utilizarse como otro enfoque para el paso 1.
Para las áreas de producción en las que se utiliza el sistema Andon, utilice los datos recogidos del sistema Andon para ayudar a determinar dónde se producen normalmente los cuellos de botella. A continuación, puede coordinarse con los supervisores de operaciones y determinar el mejor curso de acción para explotar una restricción específica.
Cuando intente identificar el eslabón más débil de sus procesos o de su cadena de montaje de fabricación, tendrá que recopilar y analizar datos. Pregunte qué paso de todo el proceso tiene el mejor potencial para aumentar el rendimiento si se optimiza.
Paso 2: Aprovechar la limitación
También llamada optimización de la restricción, es el paso en el que se encuentra la forma de resolver el problema utilizando los recursos de los que se dispone actualmente.
En este paso se puede aplicar la filosofía Kaizen, en la que los pequeños cambios incrementales aplicados pueden tener un impacto.
Asegúrese de que las medidas adoptadas en el paso 2 no afectarán negativamente a otros procesos ni sobrecargarán la restricción.
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la restricción
Imaginando la cadena, subordina todo lo demás a la restricción evitando cambios en cualquier lugar que puedan sobrecargar la restricción. Cualquier cambio debe funcionar para apoyar la restricción.
Paso 4: Elevar la restricción
Cuando los pasos de explotación y los subordinados tienen éxito en la mejora de la restricción, entonces es el momento de considerar la elevación de la restricción.
Elevar la restricción puede significar invertir más recursos para aumentar su capacidad o rendimiento. Vale la pena señalar que el retorno de la inversión debe ser revisado cuando se añaden recursos para elevar la restricción.
Algunas herramientas que puede utilizar para el paso 4 son el Poka Yoke, el mantenimiento productivo total (TPM) y el intercambio de troqueles en un minuto (SMED), otra herramienta lean.
Paso 5: Repetir la búsqueda de la siguiente restricción
Para que una empresa siga aumentando la rentabilidad y para que una organización alcance otros objetivos después de romper una restricción (lo que significa que ya no es una restricción en esta etapa), se encuentra la siguiente restricción a resolver y se repite el paso 1.
Herramienta práctica para aplicar la metodología de la teoría de las restricciones
Hay que identificar las limitaciones antes de trabajar en ellas y supervisar las acciones para asegurarse de que son eficaces frente a las limitaciones. SafetyCulture (antes iAuditor) es una potente herramienta que puede ayudar a las organizaciones a asegurarse de que las acciones se aplican correctamente y a verificar que tienen un impacto efectivo en la restricción.
Ideal para equipos, puede utilizar la plataforma SafetyCulture en línea o fuera de línea en el móvil para supervisar el rendimiento y recopilar datos que pueden ser analizados para medir el impacto. Los datos recogidos a lo largo del tiempo pueden utilizarse para la formación y las acciones continuas contra otras limitaciones, aumentando el rendimiento y mejorando y racionalizando aún más los procesos que impulsan la productividad y elevan la calidad de los productos y servicios.
Preguntas frecuentes sobre la teoría de las restricciones
Respondamos rápidamente a algunas preguntas sobre la TOC antes de seguir hablando de su objetivo principal, sus 5 pasos o expresión original, y las herramientas que se pueden utilizar para la aplicación práctica de la TOC.
El rendimiento es la tasa de rentabilidad a través de las ventas de productos y servicios. Es la tasa de producción de algo en un periodo de tiempo determinado.
La definición literal de restricción es que se trata de una limitación o de una restricción. Para explicar mejor la restricción en el contexto de la TOC (derivado de un ejemplo del Instituto de la Teoría de las Restricciones), imagine una cadena y su eslabón más débil. Al identificar cuál es el eslabón más débil de la cadena y reforzar sólo ese eslabón, podrá aumentar la fuerza de toda la cadena.
En un proceso empresarial o en una cadena de montaje de fabricación, identificar cuál es el eslabón más débil (restricción) y centrarse en mejorarlo ayudará a elevar el rendimiento general de la empresa y a aumentar su rendimiento.
La TOC surgió cuando el Dr. Eliyahu Goldratt escribió su libro “The Goal”, en el que introdujo la idea de centrarse en el aumento de los beneficios, no en la reducción de los costes. Desde entonces, las empresas se han beneficiado de la adaptación de este concepto a sus procesos empresariales.
En la gestión de proyectos, la TOC se aplica continuamente para identificar y abordar o eliminar todas las restricciones que limitan el rendimiento.
Aunque tanto la TOC como la Lean mejoran en última instancia los procesos de las organizaciones en beneficio de los clientes, el pensamiento Lean se centra más en la eliminación de los residuos, mientras que la TOC se centra más en la eliminación de las limitaciones.
