Comment utiliser la méthode Hoshin Kanri pour atteindre les objectifs de l'entreprise

Amélioration continue : un aspect important de la méthode Hoshin Kanri

La planification de Hoshin Kanri ne se limite pas à une mise en œuvre descendante. Elle intègre des procédures d’amélioration continue, essentielles pour garantir le succès de la méthode. Il s’agit de Catchball et PDCA, deux des outils de processus.

Hoshin Kanri Catchball

La méthode Hoshin, comme indiqué précédemment, est une approche descendante. Il s’agit d’un effort de collaboration entre un manager et un subordonné qui doivent se mettre d’accord sur la meilleure série d’objectifs. Si les managers poussent leurs collaborateurs à réaliser des objectifs commerciaux particuliers sans obtenir de retour d’information, ils risquent de les démotiver et de négliger des détails essentiels.

L’avantage de communiquer les objectifs aux personnes qui y travaillent est qu’elles en examineront les spécificités de manière plus approfondie que la direction. En pratique, c’est ce qu’est le Catchball. Il est essentiel d’avoir des objectifs bien communiqués, réalistes et convenus pour favoriser l’appropriation et l’enthousiasme, établir une boucle de rétroaction bénéfique et accroître la qualité de l’exécution.

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Le cycle de Deming est une méthode d’amélioration de la qualité que Deming a d’abord conçue comme une méthode d’amélioration continue. Il comporte quatre étapes :

• Planifier – planifier des solutions et prévoir leurs résultats possibles
• Développer – exécuter le plan
• Contrôler – valider l’efficacité des solutions mises en œuvre
• Agir – en cas de succès, normaliser les résultats dans toute l’organisation et répéter la séquence.

L’approche PDCA, qui est une méthode scientifique d’amélioration continue, nécessite l’utilisation de certaines techniques spécialisées :

• Le cycle PDCA n’est efficace que si vous en faites un effort continu. Le PDCA est susceptible de s’améliorer si vous l’essayez plusieurs fois, mais sa valeur sera limitée si vous n’itérez pas régulièrement.
• Il est essentiel de mener les expériences dans un cadre contrôlé. Si les résultats ne fournissent pas d’informations utiles, ils ne peuvent pas servir de référence pour un futur cycle PDCA.
• Lorsque vous effectuez des expériences PDCA, cherchez toujours à atteindre l’optimum du système, et non l’optimum local. Les optimums locaux peuvent être nuisibles à plus grande échelle, car ils peuvent entraîner un excès de travail en cours (WIP).

Pourquoi Hoshin Kanri ?

Les plus grands problèmes auxquels sont confrontées les grandes entreprises sont le désalignement et les ressources humaines, où des centaines d’employés effectuent chaque jour de nombreuses tâches différentes. Les petites entreprises peuvent également éprouver des difficultés, car le travail y est beaucoup plus rapide et la vue d’ensemble peut se perdre.

S’il est correctement mis en œuvre, le processus Hoshin oblige l’équipe de direction à établir une vision. La fixation d’objectifs décisifs encourage une cascade d’objectifs collectifs et fournit l’effet de levier nécessaire à la réussite. En d’autres termes, Hoshin Kanri comble le fossé entre la stratégie et l’exécution en favorisant l’alignement et la concentration.

Comment mettre en œuvre Hoshin Kanri

La méthode Hoshin Kanri utilise un modèle appelé « matrice Hoshin X ». Le modèle décrit visuellement la relation entre les objectifs, les stratégies et les tactiques. La matrice X est un outil puissant pour suivre la progression de la mise en œuvre du Hoshin Kanri d’une organisation.

Voici à quoi ressemble la matrice X.

Et voici à quoi ça ressemble quand c’est rempli :

Tout mettre en correspondance sur la matrice X vous permet d’avoir une vue d’ensemble et de comprendre comment chaque tactique contribue à l’objectif global.

Comprendre la matrice X de Hoshin Kanri

C’est généralement en fixant vos objectifs stratégiques annuels que la matrice Hoshin entre en jeu. La matrice X facilite la planification du déploiement des objectifs. En établissant l’alignement et la focalisation, la matrice Hoshin reliera la stratégie à la mise en œuvre en éliminant l’écart.

La matrice X peut sembler trop complexe, surtout pour ceux qui n’ont jamais entendu parler du Hoshin Kanri, mais elle est assez simple. La matrice X du Hoshin Kanri est un document d’une page qui présente les objectifs, les tactiques, les projets (initiatives) importants et les responsables. Chaque quadrant comprend les éléments suivants :

Objectifs à long terme (Sud)

Il décrit vos objectifs à long terme qui soutiennent la politique globale ou le changement de direction de l’entreprise. Les objectifs à long terme fixent une norme pour savoir où une organisation veut aller.

Objectifs annuels (Ouest)

Pour établir des objectifs à long terme, il faut se demander : « Qu’espérez-vous accomplir cette année ? ». Il existe une intersection entre les objectifs à long terme et les objectifs annuels.

Priorités de haut niveau (Nord)

Il développe les différentes tâches que vous souhaitez accomplir chaque année pour atteindre vos objectifs annuels. Le passage à un éclairage économe en énergie ou la mise en place d’un programme de transport à vélo vers le lieu de travail sont des exemples d’activités situées à l’intersection de la matrice.

Cibles à améliorer (Est)

Il établit des objectifs numériques pour atteindre les objectifs de haut niveau. Par conséquent, les organisations s’efforcent d’atteindre ces objectifs dans un délai d’un an, ce qui leur permet de savoir quelles priorités influencent quels objectifs et si certains plans sont directement liés aux objectifs à long terme.

Responsabilité

Les personnes chargées d’exécuter les activités/objectifs spécifiés se trouvent à l’extrême droite du diagramme.

Enfin, le modèle de matrice en X illustre les relations entre les activités de chaque section.

Les sept étapes de la planification Hoshin

Le processus Hoshin en 7 étapes, qui vise à combler le fossé entre la stratégie et l’exécution, a la structure suivante :

Étape 1 : Établir une vision organisationnelle

La première étape consiste à établir une vision commune pour l’organisation. Il s’agit de créer une image mentale de l’endroit où l’entreprise veut être dans le futur. Il utilise les questions suivantes comme ligne directrice :

• Quels sont les processus actuellement en place qui permettent d’établir et de réaliser les objectifs ?
• Une stratégie à long terme a-t-elle été mise en place ?
• Existe-t-il un énoncé de mission et de vision ?
• Quelle est la structure actuelle du niveau organisationnel et le système de gestion quotidienne ?

Étape 2 : Élaborer des objectifs révolutionnaires

Définissez ensuite vos objectifs de percée sur trois à cinq ans. Divisez ensuite ces objectifs en composantes en fonction de la structure de votre entreprise. Par exemple, si votre entreprise possède des installations en Amérique du Nord, en Europe et en Afrique du Sud, les objectifs à trois ou cinq ans doivent être divisés en objectifs pour chaque région géographique.

Il est également possible de diviser votre entreprise en départements fonctionnels tels que la production et la qualité. Dans ce cas, décomposez vos objectifs à 3-5 ans pour chaque équipe et communiquez-les aux responsables d’équipe.

Étape 3 : Développer des objectifs annuels

Planifiez vos 12 prochains mois pour être sûr d’atteindre vos objectifs sur 3 à 5 ans. Supposons que vous souhaitiez introduire un nouveau produit dans les trois prochaines années. Cette année, votre objectif peut être de terminer une étude de marché et de définir les exigences du produit.

Étape 4 : Transmettre les objectifs en cascade à toute l’organisation

Utilisez la technique du catchball pour communiquer avec diverses parties dans un échange continu d’informations sur ce qu’il faut faire pour atteindre des objectifs spécifiques. Attribuez des objectifs au département, à l’équipe et à l’individu une fois que vous avez déterminé ce que vous devez accomplir au cours de l’année.

Étape 5 : Mise en œuvre des objectifs annuels

En passant en revue vos objectifs mensuels et annuels, vous découvrirez peut-être que certains d’entre eux vous ont échappé. Se préparer à résoudre les problèmes pour atteindre les objectifs manqués. Créez une approche Plan-Do-Act-Check pour identifier et supprimer les obstacles qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs.

Étape 6 : Bilan mensuel

Les entreprises négligent souvent cette étape, et la méthode Hoshin Kanri permet d’éviter cette erreur. Effectuer des examens mensuels pour s’assurer que l’avancement du projet est en bonne voie. Établissez un plan pour vérifier les progrès réalisés chaque mois. Commencez par créer des évaluations personnelles. Créez ensuite un projet et des procédures de révision à l’échelle de l’équipe ou du service.

Étape 7 : Examen annuel

Après le cycle annuel, un examen complet des objectifs de l’année montre l’avance ou le retard de l’organisation dans la réalisation des objectifs fixés et la manière d’aller de l’avant.

Prenez du recul et réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné pendant le processus. L’objectif est d’aider votre entreprise à aller de l’avant et à atteindre ses objectifs de progrès.

Les inconvénients de la méthode Hoshin Kanri

Après avoir examiné les avantages du Hoshin Kanri, il est temps de prendre un peu de recul et d’examiner certains de ses inconvénients.

Pas de place à l’erreur

L’inconvénient le plus important de Hoshin Kanri est qu’il n’y a aucune marge d’erreur. Cette méthode de planification exige un haut niveau d’engagement de la part de toutes les personnes concernées.

Nécessite beaucoup de temps et de ressources

Un autre inconvénient de Hoshin Kanri est qu’il faut beaucoup de temps et de ressources pour le mettre en œuvre correctement. Les petites entreprises aux ressources limitées peuvent ne pas être en mesure de le mettre en œuvre correctement.

Peut être inflexible

Hoshin Kanri peut également être inflexible, ce qui rend difficile l’adaptation à des circonstances changeantes.

Tout le monde n’est pas forcément d’accord

Tous les membres de l’organisation ne sont pas forcément favorables au processus de la méthode Hoshin Kanri. Il peut s’avérer difficile de faire travailler tout le monde vers le même objectif.

Peut être complexe

Pour certaines personnes, le processus de planification Hoshin Kanri peut être écrasant. Il y a beaucoup d’informations, et il peut être difficile d’avoir une vue d’ensemble.

Question à poser lors de l’utilisation d’un logiciel pour la planification Hoshin

Si vous envisagez d’utiliser un logiciel pour la planification Hoshin, vous devez vous demander s’il peut gérer la matrice Hoshin X. Comme décrit précédemment, la matrice Hoshin X est un visuel d’une page de vos objectifs, mesures et cibles, programmes de mesure et éléments d’action corrective.

Votre logiciel doit vous permettre de saisir ces informations et de générer une représentation visuelle. Cela vous aidera à avoir une vue d’ensemble et à vous assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

Une solution logicielle doit également permettre de mettre facilement à jour la matrice au fur et à mesure que les choses évoluent. Après tout, la planification Hoshin est un processus continu, et vous devrez être en mesure d’ajuster votre plan à mesure que vos objectifs, vos mesures et vos cibles changent.

Enfin, vous devez vous assurer que le logiciel que vous choisissez est facile à utiliser. La dernière chose que vous voulez, c’est que votre processus de planification Hoshin s’enlise dans un logiciel compliqué.