Impulsar el crecimiento con objetivos y resultados clave

Los OKR deben ser ambiciosos, pero también alcanzables. Deben empujar a las personas y a los equipos a ir más allá de sus zonas de confort y aspirar a un mayor rendimiento. Los OKR también deben ser transparentes, para que todo el mundo pueda ver en qué está trabajando la empresa.

Revisar los OKR con regularidad, normalmente trimestralmente, puede ayudarle a realizar un seguimiento de sus progresos y a realizar los ajustes necesarios. Ayuda a garantizar que la organización se mantiene centrada en sus prioridades más importantes y sigue avanzando hacia sus objetivos a largo plazo.

¿Quién creó la metodología OKR?

La metodología OKR fue creada por Andrew Grove, antiguo CEO de Intel, en la década de 1980. Grove desarrolló el sistema OKR para ayudar a Intel a establecer y alcanzar sus objetivos de forma más eficiente y eficaz. John Doerr, un inversor de capital riesgo que trabajó con Grove en Intel, ha popularizado la metodología y desde entonces ha introducido el sistema OKR en muchas otras empresas.

Grove creía que los métodos tradicionales de fijación de objetivos eran demasiado rígidos y no permitían la flexibilidad necesaria para adaptarse a circunstancias cambiantes. Con los OKR, trató de crear un sistema que permitiera más agilidad y capacidad de respuesta, al tiempo que proporcionaba una hoja de ruta clara para el éxito.

Muchas empresas de éxito, como Google, Netflix y Allbirds, han adoptado desde entonces la metodología OKR. Su popularidad se debe en parte a su sencillez y flexibilidad y a su capacidad para alinear los objetivos individuales y de equipo con objetivos empresariales más amplios. Las empresas pueden lograr una mayor claridad, concentración y éxito estableciendo objetivos mensurables y alcanzables y realizando un seguimiento de los progresos mediante comprobaciones periódicas.

¿Cuál es la diferencia entre OKR y KPI?

Aunque tanto los OKR como los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) miden el progreso y el éxito de una empresa, tienen propósitos diferentes.

Los KPI son métricas específicas elegidas para medir el rendimiento de un aspecto concreto de una empresa. Por ejemplo, un KPI puede ser las ventas realizadas en un periodo determinado o el índice medio de satisfacción del cliente. Un KPI se utiliza a menudo para seguir el progreso hacia un objetivo concreto.

Por otro lado, los OKR son un marco más completo para establecer y alcanzar objetivos. Varios resultados clave respaldan un objetivo específico. Los resultados clave son hitos mensurables que indican los avances hacia el objetivo. Un OKR suele fijarse trimestralmente y su objetivo es alinear los esfuerzos de todo un equipo u organización.

A continuación se resumen sus diferencias:

Objetivos y resultados clave (OKR)	Indicadores clave de rendimiento (KPI)
Marco de ejecución de la estrategia	Métricas operativas
3-5 Objetivos, 4-6 Resultados clave	Cientos de medidas
Calendario, trimestral	En curso
Centrarse en el «qué» y el «por qué» del trabajo	Centrarse en la medición de las actividades
Orientado a los resultados	Orientado a la actividad
Se centra en los resultados más importantes	Proporciona información actualizada sobre las actividades de la empresa, pero sin contexto ni aprendizaje.
Alineación vertical y lateral	(No pretende ser una herramienta de alineación)
Los equipos elaboran OKR a partir de objetivos de alto nivel	Autoría y gestión de arriba abajo
Medidas adelantadas y atrasadas	Medidas principalmente retardadas

Beneficios

Aunque algunos pueden considerar los OKR como un simple método de fijación de objetivos, el verdadero poder de transformación reside en la mentalidad que subyace al marco. En el libro Measure What Matters, Doerr describe los cuatro «superpoderes» exclusivos de los OKR que diferencian el sistema de otros marcos de fijación de objetivos:

Enfoque

Los OKR proporcionan un marco para identificar las principales prioridades y permiten a los equipos rechazar las tareas no esenciales. El enfoque que proporcionan los OKR es importante en el acelerado entorno empresarial actual, en el que las distracciones y las prioridades contrapuestas pueden hacer descarrilar rápidamente el progreso hacia objetivos significativos.

Al establecer objetivos alineados con la estrategia empresarial global e identificar los resultados clave que miden el progreso hacia esos objetivos, los OKR mantienen a los equipos centrados y evitan distracciones.

Alineación

Los OKR ofrecen un doble enfoque de fijación de objetivos, que abarca métodos descendentes y ascendentes. Aunque la empresa establece OKR estratégicos de alto nivel (top-down), los equipos y las personas determinan sus OKR en función de la mejor forma de alcanzar los objetivos de la empresa (bottom-up).

Requiere comprobaciones periódicas para asegurarse de que todo el mundo va por el buen camino. Los directivos deben realizar revisiones periódicas de los progresos y ofrecer feedback a sus empleados. En los casos en que los objetivos de un empleado no coincidan con los de la empresa, los directivos pueden trabajar con él para realinear sus objetivos.

Rendición de cuentas

Los OKR promueven una mentalidad de responsabilidad sin juicio. Establecer plazos claros, utilizar mediciones objetivas y realizar comprobaciones periódicas puede ayudar a garantizar que se tomen medidas rápidas en caso necesario y a mantener la atención en los resultados clave.

En la empresa actual, en la que cuantificar los resultados puede resultar complicado, los OKR sirven como marco acordado para evaluar los avances, los obstáculos y los ajustes necesarios.

Crecimiento

Cuando se utilizan correctamente, los OKR pueden proporcionar un incentivo sólido para empujar a los individuos, equipos o empresas más allá de sus capacidades actuales. Establecer OKR implica aceptar la incomodidad y aceptar el fracaso como un proceso natural de aprendizaje.

Componentes de un OKR

El formato estándar de los OKR incluye un objetivo en la parte superior, con 3-5 resultados clave debajo para apoyarlo. A continuación se describen cada uno de los componentes:

Objetivos

Un objetivo es una declaración que esboza la dirección y la intención de una organización o equipo. Sin embargo, el propósito no es resumir el proceso de logros del equipo. He aquí algunas características del componente Objetivos:

• Aspiracionales – Los objetivos inspiran y motivan a las personas para alcanzar un estado futuro deseado. Son objetivos ambiciosos que pueden parecer inalcanzables, pero animan a los equipos a apuntar más alto que antes.
• No mensurables – Los objetivos y los resultados clave tienen finalidades diferentes, y los resultados clave proporcionan metas numéricas y mensurables.
• Corto o largo plazo – Los objetivos pueden variar en duración, desde metas a corto plazo que duran un trimestre hasta metas a largo plazo que pueden tardar meses o años en alcanzarse.
• Cinco o menos – Los equipos deben limitar sus objetivos trimestrales a 3-5 para maximizar la productividad.

Resultados clave (KR)

Por su parte, los resultados clave se utilizan para medir el progreso de un objetivo, ya que proporcionan resultados tangibles que contribuyen a su avance. Estas son sus características:

• Mensurables – Los resultados clave se definen mediante un objetivo numérico que define claramente su consecución.
• Trimestralmente definidos: los resultados clave tienen una meta definida que puede medirse y alcanzarse en un trimestre, mientras que los objetivos pueden tener un plazo más largo que abarque varios trimestres o años.
• 4-6 por Objetivo – Los equipos deberían tener 4-6 KRs por Objetivo para una gestión óptima del tiempo y los recursos.
• Centradas en los resultados – Las RK eficaces dan prioridad a los resultados deseados sobre las actividades específicas, haciendo hincapié en la consecución de los resultados previstos en lugar de limitarse a completar las tareas de una lista.

¿Cómo medir el éxito de los OKR?

Este método de calificación utiliza una escala numérica de 0,0 a 1,0 para evaluar el éxito mediante el cálculo de las tasas medias de finalización de todos los resultados clave y la difusión de datos relacionados con los objetivos.

• Una calificación del 70-100 por ciento (0,7-1,0) de cumplimiento de nuestro OKR, entonces el estado es «verde», lo que significa que logramos el impacto.
• Una calificación del 40-60 por ciento (0,4-0,6) de cumplimiento de nuestro OKR, entonces el estado es «amarillo», lo que significa que hemos avanzado hacia un impacto pero nos hemos quedado cortos.
• Una nota inferior al 30 por ciento (0,0-0,3), el estado es «rojo», lo que significa que no hemos logrado avances significativos.

Errores comunes que hay que evitar

Desarrollar este método eficazmente requiere práctica y un proceso de aprendizaje iterativo que puede llevar varios trimestres perfeccionar. Evite estos errores comunes al iniciar su OKR para garantizar el éxito:

Tener un número desequilibrado de OKRs

Establecer demasiados OKR es un error común que cometen muchas organizaciones. Ocurre cuando hay demasiados objetivos y se pierden las prioridades clave. Además, las organizaciones tienden a vincular sólo un resultado clave a cada objetivo, lo que puede no ser suficiente para alcanzarlos.

Fijar objetivos demasiado altos o demasiado bajos

Tener objetivos demasiado ambiciosos es esencial, pero fijar unos poco realistas es un error común en los OKR. Estos objetivos empresariales inalcanzables pueden desmotivar a los empleados en lugar de suponer un reto para ellos. Por otra parte, fijar objetivos muy fáciles puede conducir a una falta de reto y motivación para los empleados.

En cualquiera de los dos casos, se pierde la importancia de los OKR y no consiguen tener impacto, lo que se traduce en una infrautilización de los recursos.

Falta de medidas de rendición de cuentas

La ausencia de responsabilidad puede ser crucial en el fracaso de la aplicación de los OKR. Sin funciones definidas, puede haber una tendencia a trasladar la culpa y eludir la responsabilidad, lo que da lugar a resultados insatisfactorios.

Añadir objetivos de escaso valor

El éxito de los OKR radica en su contribución directa al crecimiento y la estrategia de la empresa. Los OKR eficaces tienen un impacto medible en la experiencia del usuario final y en la rentabilidad, mientras que los de poco valor, aunque se cumplan, no aportan beneficios significativos y malgastan recursos valiosos.

Crear OKR abiertos y vagos

Los OKR que carecen de especificidad y de resultados mensurables suelen ser ineficaces, sobre todo en lo que respecta a los resultados clave. El error más común es fijar objetivos y determinar resultados clave sin una medida cuantificable.

Imposibilidad de seguir los progresos

El seguimiento de los progresos es crucial para alcanzar los OKR, ya que permite identificar las oportunidades de mejora y garantiza la alineación con las prioridades. Si no se hace un seguimiento de los progresos, se puede restringir el impacto en el conjunto de la empresa.

Confundir los OKR con las tareas diarias

Es importante distinguir entre los OKR y las listas de tareas pendientes. Aunque las tareas diarias pueden contribuir a la consecución de objetivos y resultados clave, es importante no tratar los OKR como listas de tareas.

Utilizar los OKR para evaluar el rendimiento

Los directivos suelen abusar de los OKR al utilizarlos para evaluar el rendimiento de los empleados. Puede llevar a los empleados a fijarse objetivos más bajos para evitar consecuencias negativas. Los OKR deben ser ambiciosos, y un porcentaje de consecución del 70-80 por ciento indica un buen progreso. Si los objetivos se alcanzan al cien por cien, puede que no sean lo suficientemente ambiciosos como para aprovechar los puntos fuertes de los miembros del equipo.

Preparar su OKR

Para garantizar el éxito de su programa OKR, debe tener en cuenta algunos factores:

Planifique la estrategia de su empresa

Comprender claramente la estrategia de una organización es esencial para aplicar eficazmente el OKR. La estrategia sirve de hoja de ruta para los objetivos y la toma de decisiones de la empresa, permitiendo a los equipos y a las personas priorizar y alinear su trabajo con los objetivos de la organización, lo que en última instancia conduce a un mayor impacto empresarial.

Garantizar el apoyo de los dirigentes

Los altos directivos dan ejemplo a la empresa. Si ellos no utilizan OKR, tampoco lo harán los demás. El compromiso constante de los líderes con el OKR es esencial para impulsar el cambio en toda la organización.

Defina su estrategia de implantación

El enfoque para implantar este programa en una organización debe tener en cuenta las características de la organización, su cultura y su experiencia previa con el OKR. He aquí algunas formas de implantar los OKR en su organización:

• Todos a la vez – Implante los OKR a toda su organización a la vez.
• De arriba abajo: los OKR se introducen en la organización después de que su equipo directivo los haya puesto a prueba.
• Departamento por departamento – Un enfoque similar al descendente implica que un único departamento pruebe el OKR antes de implantarlo en otros equipos y departamentos.

Identificar a un embajador

Para implantar y gestionar con éxito un programa OKR se requiere personal designado dentro de la organización, normalmente denominado «Embajador». El Embajador proporciona una formación completa, fomenta el compromiso y ofrece apoyo y orientación continuos a todos los usuarios del programa.

Diseñe su programa OKR

Un programa de OKR eficaz aclara las expectativas y los plazos. Incluye el establecimiento de cadencias, calendarios, controles y revisiones de los progresos. Los OKR anuales suelen fijarse a nivel de empresa, mientras que los trimestrales se fijan a nivel de equipo. El seguimiento de los progresos requiere comprobaciones semanales.

Forme a sus equipos

Las organizaciones deben formar a todo el mundo en el marco de los OKR para asegurarse de que todos hablan el mismo idioma. La formación en línea es popular debido a su escalabilidad y rentabilidad, aunque los talleres también son una opción para algunas organizaciones.

Conseguir los objetivos OKR con SafetyCulture (antes iAuditor)