¿Qué es un plan de gestión de crisis?

Un plan de gestión de crisis, a menudo abreviado como CMP, es el protocolo oficial de una organización en respuesta a las crisis que ponen en peligro su capacidad operativa y/o la seguridad de sus empleados. Describe las medidas adoptadas por una organización para minimizar el impacto negativo de un acontecimiento imprevisto en la organización o en las partes interesadas. Los planes de gestión de crisis pueden diferir de una organización a otra, influidos por factores como la naturaleza de la empresa, el tamaño de la plantilla y los recursos disponibles. Un plan de gestión de crisis bien documentado es fundamental para la supervivencia de las organizaciones cuando se producen incidentes imprevistos y graves. Debe poder abarcar iniciativas como el equipo responsable de la gestión de crisis, los criterios de crisis, los sistemas de vigilancia y las medidas para detectar las señales de alerta de cualquier situación de crisis potencial, los contactos de emergencia, el portavoz en caso de crisis, el proceso de evaluación de incidentes, el plan de respuesta, y otras más.

La importancia del plan de gestión de crisis

Reforzar la capacidad de una empresa para generar ingresos es, comprensiblemente, una de las principales prioridades de la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, el problema de este modelo predominante es que los planes de gestión de crisis no reciben la atención que merecen, lo que podría provocar pérdidas evitables que podrían prevenirse fácilmente con una buena planificación y ejecución de la gestión de crisis.

Una buena planificación y ejecución de la gestión de crisis ayuda a las organizaciones:

• minimizar las pérdidas totales y los daños a la organización y sus empleados en caso de crisis;

• evitar problemas legales, ya que las autoridades locales suelen imponer planes de gestión de crisis para determinadas crisis y su incumplimiento puede acarrear multas y sanciones; y

• evitar una parada operativa completa.

Planificación de la gestión de crisis: Tipos de crisis

Aunque es imposible predecir todos los escenarios de crisis, eso no significa que las organizaciones no puedan hacer nada para prepararse para ellos. Las crisis pueden clasificarse en las siguientes categorías generales para ayudar a las organizaciones a elaborar planes de gestión de riesgos para minimizar, si no eliminar, sus posibilidades de ocurrencia:

Crisis financiera

Se refiere a los casos en los que los activos y los ingresos de una empresa son incapaces de cubrir sus costes operativos y las deudas asociadas. La aparición de nueva competencia, las malas decisiones de inversión y la mala gestión de los recursos financieros son causas potenciales de una crisis financiera.

Crisis de relaciones públicas

Una crisis de relaciones públicas se refiere a eventos que amenazan con dañar la reputación de su marca. Un fallo de diseño que cause una lesión grave o una muerte, noticias y acusaciones de maltrato a los empleados, y productos alimenticios y bebidas contaminados pueden desencadenar una crisis de relaciones públicas, que posiblemente aleje a los clientes, los inversores y otras partes interesadas en las secuelas.

Crisis natural

Una crisis natural se refiere a acontecimientos completamente inevitables, simplemente porque son actos de la naturaleza. Catástrofes naturales como huracanes, terremotos, tsunamis y la pandemia de COVID-19 entran en esta categoría.

Crisis organizativa

Este tipo de crisis se refiere a los conflictos internos que interfieren en el funcionamiento eficaz y la consecución de los objetivos de la empresa. Los pequeños desacuerdos y malentendidos entre equipos y colegas de vez en cuando son perfectamente normales. Sin embargo, si los objetivos y los plazos no se cumplen con regularidad, es posible que los directivos tengan que investigar si la estructura organizativa y los procesos internos son los culpables para poder aplicar medidas correctivas

¿Cómo funciona la gestión de crisis?

No existe un plan de gestión de crisis que lo abarque todo. A menudo, las organizaciones necesitan crear varios planes de gestión de crisis adaptados a las diferentes naturalezas de las posibles crisis.

El primer paso para tener una iniciativa eficaz de gestión de crisis es formar el propio equipo de gestión de crisis de su organización.

Equipo de gestión de crisis: Responsabilidades y habilidades

Las responsabilidades básicas de un comité de gestión de crisis o de un equipo de gestión de crisis consisten en identificar los escenarios de crisis, determinar los recursos necesarios para mitigarlos e idear las contramedidas adecuadas para minimizar su impacto negativo.

Otras competencias y responsabilidades son:

• Un buen conocimiento de la naturaleza de la operación para identificar rápidamente las amenazas que puedan surgir teniendo en cuenta factores organizativos y económicos entre otros.

• Inclinación a la investigación proactiva para estar al tanto de las actualizaciones del sector.

• Destreza en el análisis de datos; capacidad para interpretar datos complejos y explicarlos de forma sencilla.

Creación de un equipo de gestión de crisis

Las funciones y responsabilidades del equipo de gestión de crisis, a menudo abreviado como CMT, pueden variar en función de la naturaleza de la organización, las obligaciones legales y las preferencias. Sin embargo, por lo general, están presentes las siguientes funciones o variaciones de las mismas:

Jefe de equipo Actuando como el «general de la sala de guerra», el jefe del equipo de gestión de crisis toma el mando en las crisis y suele tener la última palabra sobre lo que debe hacerse. El líder del equipo no tiene que ser necesariamente el director general. Esta función se suele conceder a los directivos con capacidad de liderazgo demostrada.

Secretario El secretario asume el papel de escribano. Esta persona se encarga de documentar todas las reuniones y puntos de debate para su posterior consulta. El papel del secretario es crucial para determinar si se está avanzando en las iniciativas y planes de gestión de crisis.

Coordinador de Comunicaciones El coordinador de comunicación es responsable de mantener informados a los interesados sobre la crisis y lo que la empresa está haciendo al respecto. Las comunicaciones internas se envían a otros departamentos de la organización, y suelen ofrecer garantías y avisos oficiales si el equipo requiere la cooperación de otros departamentos. Las comunicaciones externas abarcan a los clientes y consumidores, y la empresa proporciona información actualizada sobre cómo afecta la crisis a los acuerdos en curso y si se pueden esperar retrasos en las entregas.

Responsable de Finanzas El responsable de finanzas se encarga de gestionar el presupuesto de las iniciativas de gestión de crisis, así como de garantizar que los fondos de la empresa se utilicen de forma económica, especialmente durante una crisis financiera. A esta persona se le confía la coordinación con los jefes de departamento para asegurarse de que el gasto corporativo se reserva para las funciones más esenciales cuando una crisis afecta a los recursos financieros de la organización.

Representante de RRHH El representante de recursos humanos se encarga de garantizar que los empleados reciban el apoyo que necesitan durante y después de las crisis. Sus responsabilidades incluyen la contratación de personal temporal, la comunicación con los empleados y el desarrollo de iniciativas de asistencia a los empleados.

Consultor informático El trabajo del consultor informático consiste en aportar conocimientos y perspectivas durante las crisis que afectan al funcionamiento y la seguridad de los sistemas informáticos internos, ya sea directa o indirectamente. A menudo el jefe del departamento de TI, esta persona también se encarga de desarrollar y aplicar planes de contingencia para las crisis que puedan afectar a la seguridad de los datos internos y al funcionamiento de los sistemas informáticos.

Asesor jurídico El asesor jurídico supervisa las iniciativas de gestión de crisis y se encarga de garantizar que todas las propuestas, desde su desarrollo hasta su aplicación, cumplan con las obligaciones legales de la organización y no infrinjan la normativa y los mandatos gubernamentales.

Pasos para la gestión de crisis

Al diseñar el plan de gestión de crisis de una organización, los responsables del equipo de gestión de crisis deben empezar por orientar al equipo sobre los tres pasos para resolver una crisis empresarial:

Contención Una vez que se ha producido la crisis, la prioridad es garantizar que los daños se contengan en su epicentro. Este paso pretende reducir el riesgo de que la situación se agrave aún más, aplicando controles para mantener el problema localizado. Cuanto más pequeño sea el fuego, más fácil será apagarlo.

Gestión Una vez contenida la crisis, y antes de disponer de una resolución definitiva, la prioridad pasa a ser la gestión del problema. Aparte de la vigilancia para garantizar que no se vulneren las medidas de contención, la etapa de gestión intenta mantener la «nueva normalidad», aplicando controles para evitar que la situación siga escalando y encontrando formas de que la empresa funcione a un nivel razonable, si es posible.

Resolución La culminación de un plan de gestión de crisis, una resolución completa, a menudo requiere más tiempo, energía y recursos para crear y aplicar en comparación con las iniciativas de contención y gestión. Por ello, un equipo de gestión de crisis está compuesto por personal con diferentes formaciones y conocimientos; ello permite al equipo tener una comprensión holística de la crisis y de las diferentes vías que pueden tomar para resolverla.

Diseñar un plan de gestión

Teniendo en cuenta la naturaleza compleja de las empresas en general, y añadiendo las complicaciones adicionales introducidas por los muchos tipos diferentes de crisis que pueden afectar a una organización, uno podría suponer que los planes complejos de gestión de crisis son algo bueno. Después de todo, los problemas complejos requieren soluciones complejas, ¿verdad? No necesariamente.

Aunque al principio pueda parecer contradictorio, los planes de gestión deben ser lo más sencillos posible. Al fin y al cabo, no sólo las aplican los miembros principales del equipo de gestión de crisis, sino también los distintos departamentos y el personal al que afecta la crisis. Cuando se produce una crisis, la rapidez con la que se aplican los planes de gestión de crisis puede significar la diferencia entre el fracaso y el éxito. Los planes de gestión de crisis deben ser lo suficientemente sencillos como para que las personas que nunca los han leído puedan comprenderlos fácilmente y ponerlos en práctica en poco tiempo.

A continuación se indican algunas formas de simplificar su plan de gestión de crisis y asegurarse de que funciona:

Comenzar con un mapa guía de la organización Un mapa guía describe los departamentos de la organización, sus funciones y los desglosa por funciones y responsabilidades. Tener un mapa guía claro es importante, ya que facilita la cooperación entre los equipos al promover la responsabilidad y garantizar que todos sepan quién es responsable de qué. Si su empresa ya tiene un mapa guía, asegúrese de que está actualizado antes de utilizarlo para su plan de gestión de crisis.

Incluir un diagrama de flujo del proceso Para que su plan sea fácil de aplicar, asegúrese de incluir un diagrama de flujo del proceso. Disponer de sus recomendaciones en una secuencia cronológica con escenarios si/entonces puede ser la forma más sencilla de hacer que el personal comprenda y aplique su plan de gestión de crisis de inmediato.

Crear un diseño adaptable Para que los planes de gestión de crisis sigan siendo eficaces, deben mantenerse actualizados. Varios factores, como un cambio en la estructura organizativa, el servicio o el proceso, por no hablar de los elementos externos que escapan al control de la empresa, pueden afectar a la pertinencia y la potencia de los planes de gestión de crisis. Por ello, los planes de gestión de crisis deben ser adaptables.

A menudo, sólo habría que actualizar algunas partes del plan. Para ello, cree un diseño modular. Esto permite que determinados procesos y políticas del plan de gestión de crisis se actualicen como unidades individuales, lo que facilita y agiliza las actualizaciones.

Ejemplo de plan de gestión de crisis

En este ejemplo de gestión de crisis, contiene 3 secciones principales que son:

• Alcance del plan de gestión de crisis – Como su nombre indica, esta sección proporciona la crisis específica que el plan pretende gestionar. (por ejemplo, terremoto, tornado, COVID-19, tifón, etc.)

• Comunicación de respuesta – En esta sección, el personal de contacto en caso de un incidente o emergencia se enumera por orden de prioridad. Esta persona puede ser un funcionario clave, un asesor jurídico o un consejero. Es esencial que en esta sección se pueda proporcionar el nombre completo del personal, el cargo y su número de contacto.

• Planes de acción – Esta sección contiene instrucciones para la contención y la gestión de dicha crisis mencionada en el plan. Los protocolos de emergencia que se ofrecen en esta sección han sido cuidadosamente pensados y elaborados por el equipo de gestión de crisis. Se espera que se lleve a cabo en caso de crisis, para evitar que la situación se agrave.

• Firma – Por último, un plan de gestión de crisis debe ser validado por el director de gestión de crisis u otras partes interesadas con una firma para oficiar la información y la orientación proporcionada.

Elementos esenciales que debe incluir su plan de gestión de crisis

Aunque el contenido de los planes de gestión de crisis puede variar, hay cierta información que se considera estándar y relevante para todas las iniciativas de gestión de crisis. A continuación se indican algunos de los elementos fundamentales que deben estar presentes en el plan:

Condiciones de activación Es importante señalar que no todos los incidentes requieren la activación de un plan de gestión de crisis. Los planes de gestión de crisis sólo deben activarse cuando se produzca una crisis en toda regla. Para distinguir un incidente de una crisis, hay que establecer parámetros claros. Cuando se dan las condiciones suficientes para la crisis, sólo entonces deben ponerse en marcha y aplicarse los planes de gestión de crisis.

Enlaces a documentos e información complementaria Los planes de gestión de crisis sólo son eficaces si se aplican a tiempo. Además, hoy en día son en gran medida digitales, lo que significa que se puede acceder rápidamente a documentos e información complementaria importante con la ayuda de hipervínculos. Aproveche la tecnología e incluya hipervínculos a los documentos e información esenciales para agilizar y simplificar la aplicación del plan de gestión de crisis.

Información de contacto En algunos casos puede ser necesario contactar con un miembro del equipo de gestión de crisis u otro personal clave en medio de una crisis en curso. Unas instrucciones poco claras e insuficientes podrían ser una de ellas, y una crisis creciente que supere los controles establecidos por el plan de gestión de crisis es otra. Independientemente del motivo, es importante incluir siempre la información de contacto del equipo de gestión de crisis y de otro personal clave para garantizar que las aclaraciones y los ajustes necesarios del plan se realicen a tiempo.

Planes de gestión post-crisis Después de poner en práctica su plan de gestión de crisis, tenga un plan de gestión posterior a la crisis para documentar su aplicación y revisar las implicaciones en la vida real. Esto puede ayudar a su equipo a identificar sus puntos débiles, de modo que pueda realizar los ajustes necesarios para lograr una mayor eficiencia y eficacia en los usos futuros.

Plan de gestión de crisis: Qué hacer, qué no hacer y por qué

No todos los planes de gestión de crisis son iguales. Aunque los detalles pueden variar en función de las preferencias, las capacidades y los recursos de cada organización, merece la pena tener en cuenta los siguientes puntos a la hora de crear el plan de gestión de crisis de su organización:

Hacer – Dar prioridad a la seguridad de los trabajadores La productividad y la seguridad son los dos pilares de una organización de éxito. Sin embargo, cuando llega una crisis y la seguridad de sus empleados corre el riesgo de verse comprometida, una buena organización estaría dispuesta a dejar que la productividad se resienta en su lugar.

No insista en el BAU cuando el riesgo de seguridad es alto Cuando el COVID 19 se convirtió en noticia mundial, pero antes de que se pusieran en marcha las cuarentenas y los cierres ordenados por el gobierno, algunas empresas se apresuraron a adoptar acuerdos de trabajo flexibles para sus empleados con el fin de minimizar las posibilidades de infección viral. Aunque algunas funciones de la organización pueden verse comprometidas por la nueva configuración, estas organizaciones proactivas eligieron el menor de los males al anteponer la seguridad de sus empleados.

Hacer – Ser honesto con sus empleados Cuando surge una crisis, los empresarios harían bien en comunicar honestamente la situación a sus empleados de forma clara y eficaz en lugar de intentar encubrirla. Los empleados quieren que sus supervisores y directivos confíen en ellos y a menudo sienten que deben conocer los detalles de una crisis organizativa, especialmente si ésta puede acabar afectándoles directamente. Cuando está claro que la organización confía en sus empleados siendo honesta, especialmente en las crisis, los empleados suelen devolver esa confianza, lo que se traduce en un mayor rendimiento en su trabajo.

No hacer – dejar los detalles vagos y permitir que los empleados especulen Las organizaciones que deciden mantener los detalles de la crisis vagos, si no completamente ocultos a sus empleados, dejan espacio para la especulación. La especulación erosiona la confianza entre la organización y sus empleados, ya que casi siempre se refleja mal en la empresa. Una buena organización entiende la necesidad de mantener a los empleados informados para disipar los rumores malintencionados antes de que empiecen a gestarse, y ser abierta sobre los problemas legítimos a los que se enfrenta la organización para mantener la confianza y abrir la posibilidad de cooperación.

Hacer – Comunicarse con los clientes y las partes interesadas Tanto si su organización se enfrenta a una crisis aislada como a una crisis global a la que se enfrenta el mundo entero, sus clientes y partes interesadas esperan que les dé garantías mediante una comunicación clara y honesta. Tendrá que hablar abiertamente de la situación, de lo que se está haciendo para gestionarla, incluidos los ajustes necesarios en relación con los compromisos tanto con los clientes como con las partes interesadas. Esto les da tranquilidad al saber que no has olvidado tu responsabilidad y que sigues teniendo la intención de hacer tu parte en medio de la crisis.

No hacer – asuma que una crisis es improbable Un error que suelen cometer la mayoría de las empresas es renunciar a la creación de planes de gestión de crisis y centrarse totalmente en el crecimiento. Asumir que una crisis es improbable puede ser un error fatal. La pandemia de COVID 19 pasó factura a varias empresas, revelando lo poco preparadas que están la mayoría de las organizaciones ante una crisis de impacto repentino.

Poner a prueba su plan de gestión

Algunas cosas funcionan bien en la teoría pero no en la práctica. Preferiblemente, su plan de gestión de crisis no es una de estas cosas. Lo segundo peor que puede ocurrir después de que una crisis afecte a su empresa es descubrir que su plan de gestión de crisis no funciona como debería.

Afortunadamente, esto puede evitarse realizando simulaciones para garantizar la funcionalidad de su plan de gestión de crisis. Los simulacros son útiles para ayudar a los equipos a identificar los puntos débiles de un plan de gestión de crisis, ya que proporcionan un entorno seguro para las pruebas que no implican ninguna de las consecuencias de la aplicación en la vida real.

He aquí cómo usted y su equipo pueden preparar, ejecutar y evaluar la eficacia de un simulacro de gestión de crisis:

Enumere los beneficios que espera obtener de la simulación Para medir el impacto y la eficacia de su simulacro de gestión de crisis, primero tiene que saber qué quiere conseguir con él. Empiece con objetivos sencillos y medibles, como comprobar la viabilidad del plan en relación con el estado actual de la empresa e identificar los protocolos ineficaces para su posterior revisión.

Decidir un ejemplo de escenario de crisis Haga una lluvia de ideas con el CMT para discutir y decidir un escenario de crisis que tenga sentido para su empresa. Los escenarios de crisis pueden variar mucho en función de varios factores. La naturaleza de su negocio, el tamaño de sus operaciones, el país en el que opera e incluso los planes de su empresa pueden afectar a los escenarios de crisis con los que es más probable encontrarse.

Al margen de los factores específicos de la empresa, los elementos que escapan a su control, como las catástrofes naturales y las recesiones económicas, son escenarios generales de crisis que pueden afectar a cualquier empresa en cualquier momento. Por ello, tendría sentido crear planes de gestión de crisis separados para abordarlos.

A continuación se presentan algunos escenarios de crisis que puede utilizar para poner a prueba su plan de gestión de crisis:

• Calamidades naturales como huracanes, terremotos, etc.

• Ciberataques de hackers

• Sabotaje interno y comportamiento delictivo como robar, dañar y compartir datos sensibles de la empresa

Realice la simulación de su plan de gestión Al realizar el simulacro de gestión de crisis, hay que asegurarse de que sea lo más auténtico posible para poder obtener información real. Esto incluye anotar qué información está disponible para su equipo durante el escenario hipotético, y cuándo está disponible.

Aunque el simulacro debe tomarse en serio, las actividades laborales diarias de los miembros del CMT no deben descuidarse en aras del mismo. A la inversa, se anima a los supervisores y gerentes de los miembros del CMT a que les den margen de maniobra para que puedan dedicar mucho tiempo y esfuerzo a la simulación sin dejar de contribuir a sus respectivos departamentos.

Evaluar los resultados y recoger ideas La etapa más importante de un simulacro de gestión de crisis es la fase posterior. Aquí es donde el equipo de gestión de crisis se reúne para debatir lo que ha sucedido durante el simulacro para extraer valiosas ideas.

¿Estaban los protocolos redactados con claridad, permitiendo que el personal que no tiene experiencia previa con el plan de gestión de crisis los siguiera sin confusión? ¿Fueron las iniciativas propuestas tan eficaces en la práctica como en la teoría? ¿Disponemos de los recursos adecuados para aplicar el plan de gestión de crisis tal y como está diseñado? Estas son las preguntas más comunes a las que pueden responder los CMT para encontrar y abordar los puntos débiles de un plan de gestión de crisis.

Más allá de la gestión de crisis

Mientras que los planes de gestión de crisis se ocupan principalmente de minimizar los daños provocados por acontecimientos imprevistos,los planes de gestión de riesgos crean medidas para evitar que tales acontecimientos se produzcan en primer lugar. Si el plan de gestión de riesgos no logra contener un problema, el plan de gestión de crisis interviene para disminuir el impacto negativo en la empresa. Por último, un plan de continuidad de la actividad describe las medidas que adoptará la organización para garantizar que la empresa siga siendo operativa mediante la utilización sistemática de sus recursos restantes hasta que se restablezca el statu quo.

Mantenimiento del plan de gestión de crisis

Un plan de gestión de crisis sólo es eficaz si se actualiza. No es raro que las organizaciones olviden o pospongan las revisiones del CMP cuando se ven atrapadas en la búsqueda del crecimiento del negocio y la gestión de las operaciones diarias. En algunos casos, simplemente creen que no vale la pena su tiempo y esfuerzo. Esta actitud, sin embargo, pone a su empresa en una posición vulnerable en caso de crisis.

He aquí algunos consejos que su equipo de gestión de crisis puede encontrar útiles a la hora de garantizar la pertinencia y actualidad de su plan:

Programar revisiones periódicas y ad hoc del CMP Una buena organización debe programar las revisiones del CMP al menos una vez cada tres meses. Aunque los intervalos pueden variar según la empresa en función de sus preferencias y obligaciones como negocio, la revisión de su CMP una vez al trimestre se considera generalmente una buena práctica.

Asignar una persona de contacto para supervisar las actualizaciones internas y externas pertinentes Los PCM también deben revisarse cuando se produzcan cambios organizativos importantes y se introduzcan acontecimientos o factores internos y externos relevantes en cualquier momento.

Después de la gestión de crisis: Planificación de la continuidad del negocio

Aunque algunos de sus elementos pueden coincidir, el objetivo principal de un plan de gestión de crisis difiere significativamente de un plan de continuidad de la actividad .

Los planes de gestión, en primer lugar, están diseñados para mitigar los efectos negativos de una crisis en curso lo antes posible. Un plan de continuidad del negocio, en cambio, se centra en mantener las funciones empresariales más críticas para garantizar que la empresa siga funcionando a pesar de la crisis. Un plan de continuidad de la actividad debe ser adaptable para ayudar a las empresas a navegar y sobrevivir a las catástrofes naturales, los cortes de energía y otros obstáculos operativos.

Disponer de un sólido plan de gestión de crisis para cada escenario de crisis probable, y para algunos improbables, puede ayudar a preparar a su empresa para manejar las eventuales consecuencias. Independientemente de la naturaleza, el tamaño y los recursos disponibles de su empresa, invertir una cantidad decente de tiempo y esfuerzo en planes de gestión de crisis puede reportar beneficios en el futuro.