Comprendre la gestion de portefeuille de projets (GPP)

Avantages

La gestion centralisée des projets par le biais de la gestion de portefeuille de projets offre plusieurs avantages à l’organisation, notamment

• Amélioration de la prise de décision – La GPP permet aux organisations de décider des projets à privilégier et dans lesquels investir des ressources. Il en résulte une meilleure affectation des ressources et une augmentation du taux de réussite des projets.
• Efficacité accrue – En alignant les activités de projet sur les objectifs stratégiques, la gestion de portefeuille de projets aide les organisations à se concentrer sur les projets qui apportent le plus de valeur. Elle peut conduire à une amélioration de l’efficacité et de la productivité au sein de l’organisation.
• Meilleure gestion des ressources – La gestion de portefeuille de projets aide les organisations à mieux gérer les ressources en hiérarchisant les projets en fonction de leur importance stratégique et des besoins en ressources.
• Amélioration de la gestion des risques – La gestion de portefeuille de projets permet aux organisations d’évaluer les risques associés à chaque projet et de prendre des décisions éclairées pour les atténuer. Elle peut contribuer à réduire le nombre d’échecs et à augmenter le taux de réussite global des projets.
• Amélioration de la visibilité et de la transparence – La gestion de projet fournit une vue centralisée de tous les projets de l’organisation, ce qui permet aux parties prenantes de suivre facilement les progrès, d’identifier les goulets d’étranglement potentiels et de prendre des décisions en connaissance de cause. Cette visibilité accrue se traduit par une plus grande transparence et une plus grande responsabilité au sein de l’organisation.
• Alignement stratégique – La gestion de portefeuille de projet permet de s’assurer que les activités du projet sont alignées sur les objectifs stratégiques de l’organisation, ce qui contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et à atteindre les objectifs à long terme.
• Meilleure hiérarchisation des projets – La gestion de portefeuille de projets aide les organisations à hiérarchiser les projets en fonction de leur alignement sur les objectifs stratégiques, des avantages potentiels et des besoins en ressources.
• Amélioration de la communication et de la collaboration – La GPP favorise la communication et la coopération entre les équipes de projet, les parties prenantes et les décideurs. Elle permet de mieux coordonner les activités du projet, d’améliorer la prise de décision et d’accroître la réussite globale du projet.

Exemples de processus et de techniques dans le cadre de la GPP

La GPP implique divers processus et techniques permettant de gérer efficacement les projets et d’atteindre les objectifs stratégiques. En voici quelques exemples :

• Processus de planification du portefeuille
• Processus de hiérarchisation des projets
• Processus d’essai de faisabilité
• Processus d’allocation des ressources
• Processus de suivi des projets
• Processus d’établissement de rapports sur les projets

Différence entre la gestion de portefeuille de projets, la gestion de programmes et la gestion de projets

Bien que ces trois éléments soient interdépendants et essentiels à la réussite d’un projet, ils ont des objectifs et des responsabilités différents. Voici quelques différences essentielles entre la gestion de portefeuille de projets, la gestion de programmes et la gestion de projets :

Gestion de projet

La gestion de projet se concentre sur la planification, l’exécution, la clôture et le suivi de projets individuels afin d’assurer leur achèvement dans le respect du champ d’application, du budget et du calendrier. Il s’agit de gérer les tâches, les ressources, les risques et les parties prenantes afin d’atteindre les objectifs du projet.

Gestion des programmes

La gestion de programme consiste à coordonner plusieurs projets connexes afin d’atteindre un but ou un objectif commun. Il se concentre sur l’alignement et l’intégration des projets afin de fournir des avantages stratégiques et d’atteindre les objectifs de l’organisation.
Les gestionnaires de programme supervisent les interdépendances entre les projets, gèrent les ressources et les budgets, et veillent à ce que les projets soient livrés dans les délais et dans les limites du champ d’application.

Gestion de portefeuille de projets

La gestion de portefeuille de projets adopte une vision plus large de tous les projets de l’organisation afin de déterminer quels projets doivent être priorisés, poursuivis ou interrompus. Il s’agit d’aligner les activités des projets sur les objectifs stratégiques, de gérer les ressources et d’optimiser les portefeuilles de projets afin d’obtenir une valeur commerciale maximale.

La direction générale ou un bureau dédié à la gestion du portefeuille de projets supervise généralement la gestion du portefeuille de projets.

Modèles de maturité organisationnelle dans le cadre de la GPP

Le modèle de maturité de la gestion de portefeuille de projets comporte 5 niveaux, chaque couche supérieure englobant les attributs de la couche inférieure. Les niveaux sont les suivants :

• Niveau 1 : Réactif – Ce niveau fonctionne sans outils formels de gestion de projet ; les décisions sont principalement motivées par l’urgence des projets, avec des estimations de coûts en place. Les organisations plus jeunes ou plus entrepreneuriales sont souvent à ce stade de la gestion de portefeuille de projets.
• Niveau 2 : Discipline émergente – Une organisation opérant à ce niveau dispose d’un bureau de gestion de projet (PMO) et garantit que tous les projets s’alignent étroitement sur la stratégie de l’organisation. Les gestionnaires de projet hiérarchisent les projets et adhèrent à un ensemble normalisé de procédures de gestion de projet pour l’ensemble du portefeuille.
• Niveau 3 : Intégration initiale – L’organisation utilise des programmes pour consolider les collections de projets dans son processus de gestion de portefeuille de projets. Il se caractérise par des rôles distincts pour les gestionnaires de projets et de programmes, des départements fonctionnels qui collaborent au sein de la structure organisationnelle, et une supervision par un gestionnaire de portefeuille de projets, un responsable de projet ou un comité de pilotage de projet.
• Couche 4 : Intégration efficace – L’organisation exploite diverses bases de connaissances dans l’ensemble de l’entreprise, en supervisant, en suivant et en prévoyant les avantages de chaque projet. Il évalue également le portefeuille de projets en termes de risques, de bénéfices et de retour sur investissement.
• Couche 5 : Innovation efficace – Au niveau de maturité de GPP le plus élevé, les modifications et les communications relatives aux projets passent par un bureau de gestion de projet de l’entreprise. Les projets sont mis en œuvre plus rapidement qu’aux niveaux inférieurs, les chefs de projet utilisant une approche itérative en décomposant les processus en cycles plus petits appelés « sprints » ou « itérations » afin d’obtenir des taux de réussite plus élevés.

8 méthodes de sélection des projets

Parmi les méthodes de sélection de projets couramment utilisées dans le cadre de la GPP, on peut citer

1. Analyse coûts-avantages – Cette méthode permet d’estimer les coûts et les avantages d’un projet afin de trouver la méthode d’exécution la plus rentable. Il compare tous les coûts (directs, indirects, intangibles, etc.) aux bénéfices (directs, indirects, etc.).
2. Modèles de notation – Les gestionnaires de projet ou les comités de sélection utilisent des modèles de notation pour évaluer les critères du projet en fonction de leur pertinence, de leur importance et de leur priorité. Ensuite, les projets peuvent être classés du meilleur au pire, le premier projet étant le plus bénéfique et le plus réalisable.
3. Période de récupération – Une mesure clé de la réussite d’un projet est la récupération de votre investissement initial grâce à la période de récupération du projet. Cet indicateur calcule le temps nécessaire pour récupérer l’investissement sur la base des rentrées de fonds annuelles moyennes. Il ne tient pas compte de la valeur temporelle de l’argent, des avantages après remboursement ou des risques liés au projet.
4. Valeur actuelle nette (VAN ) – La VAN est la différence entre les entrées et les sorties de fonds d’un projet. Le projet dont la VAN est la plus élevée est le meilleur choix. Contrairement à la période de récupération, la VAN prend en compte la valeur monétaire future. Cependant, il n’indique pas le bénéfice ou la perte et ne détermine pas la valeur d’actualisation pour le calcul de la valeur actuelle.
5. Méthodes d’optimisation avec contraintes – Ce modèle mathématique de sélection de projets est idéal pour évaluer des projets complexes et de grande envergure. Les principales techniques d’optimisation des contraintes sont la programmation en nombres entiers, la programmation linéaire et la programmation dynamique.
6. Taux de rendement interne – Cette méthode permet de déterminer le taux d’intérêt auquel la valeur actuelle nette est égale à zéro, ce qui permet d’équilibrer les sorties et les entrées. Il s’agit également du taux de rendement composé effectif annualisé ou du taux d’actualisation qui met à zéro la valeur actuelle nette de tous les flux de trésorerie de l’investissement.
7. Actualisation des flux de trésorerie – Cette méthode prend en compte l’inflation, reconnaissant que l’argent d’aujourd’hui peut ne pas avoir la même valeur à l’avenir. Ainsi, l’actualisation des flux de trésorerie est un facteur qui permet d’évaluer le coût d’investissement et le retour sur investissement d’un projet tout au long de son cycle de vie.
8. Coût d’opportunité – Cette méthode est utilisée pour comparer deux projets. Choisissez le projet dont le coût d’opportunité est le plus faible, c’est-à-dire la perte potentielle résultant de la non-sélection de la deuxième meilleure option.

Les 5 étapes de la gestion de portefeuille de projets

Les étapes de la mise en œuvre d’un système efficace de gestion de portefeuille de projets sont les suivantes :

1. Identifier les principaux objectifs de l’entreprise

L’organisation doit identifier ses principaux objectifs commerciaux et les aligner sur sa stratégie globale. Cette étape consiste à identifier les projets qui correspondent aux objectifs de l’organisation et qui ont un fort potentiel de retour sur investissement.

2. Saisir et rechercher des demandes et des idées

L’étape suivante consiste à recueillir toutes les demandes et idées de projets, y compris leur analyse de rentabilité, leur étude de faisabilité et leur estimation des coûts. Les équipes recherchent et évaluent ensuite ces informations pour déterminer les projets à inclure dans le portefeuille.

3. Choisissez les meilleurs projets

Après avoir évalué toutes les demandes de projets, l’organisation doit choisir les meilleurs projets à inclure dans son portefeuille. Ils doivent fonder leur décision sur l’alignement stratégique, la disponibilité des ressources, le retour sur investissement potentiel et les risques encourus.

4. Évaluer la faisabilité du portefeuille et lancer les projets

Une fois que l’équipe aura sélectionné les projets, elle réalisera une étude de faisabilité afin d’évaluer la faisabilité globale du portefeuille. Cette étape consiste à identifier les risques ou les contraintes potentiels et à élaborer des plans d’atténuation. Une fois que le portefeuille est jugé réalisable, l’équipe peut lancer les projets choisis.

5. Gérer et surveiller le portefeuille

La dernière étape de la GPP consiste à gérer et à surveiller le portefeuille en permanence. Il s’agit de suivre l’avancement du projet, les coûts, les risques et les avantages afin de s’assurer qu’ils correspondent aux objectifs de l’entreprise. Il peut être nécessaire de modifier le portefeuille en fonction de nouveaux projets ou de l’évolution des priorités.

Les défis de la gestion de portefeuille de projets

Si les organisations peuvent tirer profit de la gestion de portefeuille de projets, elles doivent néanmoins relever plusieurs défis pour une mise en œuvre réussie. Voici quelques-uns des défis les plus courants auxquels est confronté le GPP :

• Ressources limitées
• Manque de soutien de la part de l’exécutif
• Résistance au changement
• Complexité des projets
• Des objectifs stratégiques peu clairs
• Outils et technologies inadéquats
• Communication et collaboration insuffisantes
• Une gouvernance de projet incohérente
• Données et rapports inexacts
• Absence de processus normalisés