Qu’est-ce que la matrice BCG ?
La matrice BCG, ou matrice du Boston Consulting Group, est un outil de gestion stratégique qui aide les entreprises à analyser leurs portefeuilles de produits. La matrice classe les produits ou services d’une entreprise en quatre catégories : Les étoiles, les vaches à lait, les points d’interrogation et les chiens. Chaque catégorie représente un niveau différent de part de marché et de potentiel de croissance.
Les entreprises peuvent utiliser la matrice BCG pour prendre des décisions stratégiques en matière de portefeuille de produits. Elle peut les aider à allouer des ressources, à établir des priorités en matière d’investissement et à décider des produits dans lesquels investir et de ceux dont il faut se défaire. Cependant, il est important de se rappeler que la matrice n’est qu’un outil parmi d’autres et qu’elle doit être utilisée avec d’autres outils d’analyse stratégique.
Histoire
Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a développé la matrice BCG dans les années 1970. Elle a été créée comme un outil de planification de portefeuille ou d’entreprise pour aider les sociétés à analyser leurs lignes de produits et à décider des produits dans lesquels investir et de ceux à céder. Basé sur quatre quadrants, le concept classe les unités commerciales stratégiques (SBU) d’une entreprise.
Selon le modèle de Bruce Henderson, l’augmentation de la part de marché accroît la génération de liquidités. De même, il suppose que l’implantation d’un produit sur un marché en croissance nécessitera des investissements continus pour produire les biens/services et augmenter la capacité. Elle consommera sans aucun doute de l’argent.
Avantages
L’utilisation de la matrice BCG présente plusieurs avantages, dont les suivants :
- Le concept est clair et facile à comprendre.
- Cet outil permet d’évaluer efficacement les opportunités disponibles et d’élaborer des stratégies pour optimiser leur potentiel.
- Elle aide les entreprises à déterminer comment déployer au mieux les ressources en liquidités pour maximiser la croissance et la rentabilité futures.
- Cette matrice fournit un cadre pour l’allocation des ressources entre les différents produits et permet de comparer d’un coup d’œil le portefeuille de produits.
Limites
Malgré ses nombreux avantages, la matrice BCG n’est pas sans contraintes. Voici quelques-unes de ses limites :
- La matrice BCG utilise deux dimensions, à savoir la part de marché relative et le marché. le taux de croissance, qui n’indique pas exclusivement la rentabilité, l’attractivité ou le succès.
- La synergie entre les marques est ignorée.
- Même les entreprises ayant une faible part de marché ont le potentiel de générer des bénéfices.
- L’obtention d’une part de marché élevée peut s’accompagner de coûts importants et ne se traduit pas toujours par une augmentation des bénéfices.
- Les « poids morts » peuvent parfois constituer un avantage concurrentiel pour les entreprises ou les produits.
- Le modèle ne tient pas compte des petits concurrents dont les parts de marché augmentent rapidement.
Matrice BGC vs. Matrice de croissance Ansoff
La matrice BCG et la matrice de croissance d’Ansoff sont des outils de planification stratégique très utilisés par les entreprises pour analyser leur portefeuille de produits et identifier les opportunités de croissance. Cependant, ils diffèrent dans leur approche et leur objectif.
La matrice BCG analyse le portefeuille de produits existants d’une entreprise sur la base du taux de croissance du marché et de la part de marché. La matrice divise les produits en quatre catégories : les vedettes, les vaches à lait, les dilemmes et les poids morts. Elle aide les entreprises à décider de l’affectation des ressources et des investissements en fonction du potentiel de croissance et de rentabilité.
D’autre part, la matrice de croissance d’Ansoff se concentre sur l’analyse des opportunités de croissance d’une entreprise sur la base de deux facteurs : les produits et les marchés. La matrice divise les stratégies de croissance en quatre catégories : pénétration du marché, développement du marché, développement des produits et diversification.
La matrice de croissance d’Ansoff permet aux entreprises d’identifier les opportunités de croissance potentielles et de prendre des décisions stratégiques en matière d’expansion des produits et des marchés.
Explication des quatre quadrants de la matrice BCG
La matrice BCG se compose de quatre quadrants, dans lesquels les produits peuvent être classés, chacun ayant ses caractéristiques et ses implications stratégiques. Voici une brève explication de chacun d’entre eux :
Dilemmes – Construire (forte croissance, faible part de marché)
Le groupe de produits connu sous le nom de « dilemmes » a une faible part de marché mais connaît une forte croissance. Bien qu’ils ne soient pas très rentables actuellement, ces produits ont un potentiel de croissance de la part de marché et peuvent devenir des vaches à lait et, à terme, des vedettes grâce à des investissements appropriés.
Toutefois, leur faible part de marché les expose au risque de devenir des poids morts si les investissements ne sont pas réalisés de manière judicieuse.
Exemple
L’introduction d’une nouvelle montre connectée sur le marché peut s’avérer difficile, malgré la croissance rapide du marché. L’une des raisons possibles est que les grandes entreprises ont mis en place des stratégies de différenciation et des budgets de marketing importants.
Vedettes – Tenir (forte croissance, forte part de marché)
La catégorie de produits « Vedettes » détient une part de marché importante et connaît une croissance rapide. Investir dans ce groupe est bénéfique pour maintenir leur part de marché et poursuivre leur développement.
Au fur et à mesure que le marché se développe, certains produits deviennent dominants et détiennent une part de marché importante sur un marché à croissance limitée. Elles peuvent être utilisées à fins de financement pour soutenir le développement de nouveaux produits innovants.
Exemple
Apple détient une part de marché importante dans le secteur des montres connectées et connaît une croissance considérable. La montre intelligente d’Apple est un exemple de cette tendance.
Vaches à lait – Récolter (faible croissance, forte part de marché)
Les « vaches à lait » ont une part de marché élevée mais un potentiel de croissance minime. La raison en est qu’elles opèrent sur un marché mature qui manque d’innovation et de croissance. Cependant, elles sont rentables et nécessitent un investissement minimal pour maintenir leur position.
Les revenus de ces produits peuvent être utilisés pour investir dans des vedettes ou des dilemmes.
Exemple
Les glaces Rocket appartiennent au marché OLA, qui détient une part de marché substantielle malgré sa faible croissance. Les bénéfices de ces glaces peuvent être réinvestis par l’OLA, éventuellement dans de nouveaux produits tels que les glaces alcoolisées, qui ont un plus grand potentiel commercial.
Poids morts – Désinvestissement (faible croissance, faible part de marché)
Les « poids morts » ont une faible part de marché et opèrent sur un marché à croissance lente. Ils ne génèrent pas de liquidités et n’en nécessitent pas non plus de grandes quantités. Ils ne constituent pas un bon investissement parce qu’ils ont un rendement faible ou négatif et peuvent nécessiter un soutien financier important. Leur faible part de marché les place également dans une situation désavantageuse en termes de coûts.
Exemple
Une entreprise pharmaceutique qui développe un vaccin contre le COVID-19 peut être confrontée à un marché concurrentiel avec une part de marché limitée et sans potentiel de croissance.
| Dilemmes | Vedettes |
|
L’avenir de ces produits est incertain et ils sont considérés comme imprévisibles, avec une possibilité de succès ou d’échec.
|
Les produits ou les marques qui y figurent ont un grand potentiel pour générer des retours sur investissement élevés.
|
| Vaches à lait | Poids morts |
|
Les produits proposés ici génèrent un flux de trésorerie régulier et une certaine stabilité, mais leur potentiel d’expansion est limité.
|
Ces produits de faible valeur sont souvent difficiles à rentabiliser et peuvent épuiser les ressources.
|
Les positions du BCG tout au long du cycle de vie des produits
L’une des façons d’utiliser la matrice BCG est d’analyser le cycle de vie de chaque produit de votre portefeuille. Le cycle de vie d’un produit comprend quatre étapes : l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin. En comprenant où se trouve chaque produit dans son cycle de vie, vous pouvez déterminer sa position appropriée sur la matrice BCG.
Au stade de la croissance, les produits se trouvent généralement en position de « point d’interrogation » sur la matrice BCG. Leur part de marché est faible sur un marché à forte croissance. Ces produits nécessitent des investissements importants pour se développer et conquérir des parts de marché, mais ils ont le potentiel pour devenir des vedettes.
Au fur et à mesure que les produits arrivent à maturité et gagnent des parts de marché, ils passent à la position « vedettes » sur la matrice du BCG. Ces produits détiennent une part de marché importante sur un marché à forte croissance. Ils génèrent des revenus et des bénéfices importants pour l’entreprise.
Avec le temps, les stars peuvent devenir des vaches à lait. Dans la position de la vache à lait, les produits ont une part de marché élevée sur un marché à faible croissance. Ces produits génèrent un flux de trésorerie important pour l’entreprise mais nécessitent moins d’investissements que les points d’interrogation ou les vedettes.
Enfin, les produits peuvent terminer leur cycle de vie et passer en position de « poids morts » sur la matrice BCG. Ces produits ont une faible part de marché sur un marché à faible croissance. Elles peuvent générer des revenus et des bénéfices limités et nécessiter des investissements importants pour maintenir ou améliorer leur position.
Exemples
Coca-Cola est une entreprise de produits de consommation mondialement reconnue, avec de multiples lignes de produits qui peuvent être classées dans différentes catégories à l’aide de la matrice BCG. Un exemple de cette catégorisation pour certains de leurs produits est fourni ci-dessous.
Coca-Cola est une entreprise de produits de consommation mondialement reconnue, avec de multiples lignes de produits qui peuvent être classées dans différentes catégories à l’aide de la matrice BCG. Un exemple de cette catégorisation pour certains de leurs produits est fourni ci-dessous.
- Vedettes – Dasani, la marque d’eau embouteillée de Coca-Cola, est actuellement dans le cycle de vie du produit sur le marché international. L’entreprise peut investir dans le marketing et la publicité pour accroître sa part de marché et sa croissance.
- Vaches à lait – La marque « Coca-Cola » a établi une forte présence sur le marché des boissons gazeuses et constitue une source de revenus importante.
- Dilemmes – Le marché du Fanta et d’autres boissons présente une opportunité potentielle, car les consommateurs sont de plus en plus soucieux de leur santé. Coca-Cola pourrait soit abandonner ces produits, soit en améliorer la qualité, soit investir dans la publicité pour accroître l’attrait de ces produits pour les consommateurs.
- Poids morts – Compte tenu de sa faible part de marché et de son manque de rentabilité, Coca-Cola pourrait abandonner sa ligne de produits Diet Coke, d’autant plus que son produit similaire, Coca-Cola Zero, est plus répandu parmi les consommateurs.
Comment réaliser une matrice BCG ?
Voici les étapes à suivre pour créer une matrice BCG :
Étape 1 : Identifier l’unité commerciale stratégique ou l’adéquation produit-marché
La matrice BCG est un outil utile pour analyser les unités commerciales, qu’il s’agisse de marques individuelles, de produits ou d’une entreprise dans son ensemble. Le choix de l’unité à évaluer est crucial, car il a une incidence sur l’ensemble du processus.
Étape 2 : Définir le marché
Une définition précise du marché est essentielle pour comprendre la position du portefeuille. Une définition incorrecte du marché peut conduire à une mauvaise classification du produit.
Par exemple, si l’on analyse la marque Mercedes-Benz sur le marché des véhicules de tourisme, elle sera classée dans la catégorie des poids morts, car sa part de marché est inférieure à 20 %. Cependant, elle serait une vache à lait sur le marché des voitures de luxe.
Étape 3 : Calculer la part de marché relative
Basée sur le chiffre d’affaires ou le volume unitaire, la part de marché mesure la part du marché total d’une entreprise qu’elle dessert. Dans la matrice BCG, la part de marché relative est utilisée pour comparer les ventes d’un produit à celles de son principal concurrent pour le même produit.
Voici comment calculer la part de marché relative :
Part de marché relative = ventes du produit cette année/ventes du principal concurrent cette année
La part de marché relative peut être calculée en comparant la part de marché de la marque de votre entreprise à celle de vos concurrents dans un secteur donné. Par exemple, si votre concurrent a une part de marché de 25 % et que vous avez une part de marché de 10 %, votre part de marché relative sera de 0,4.
Étape 4 : Déterminer le taux de croissance du marché
Vous pouvez déterminer le taux de croissance d’un secteur en utilisant des ressources en ligne ou en analysant la croissance moyenne du chiffre d’affaires des principales entreprises. Le taux de croissance du marché est généralement présenté sous forme de pourcentage.
Le calcul est le suivant :
(Ventes du produit cette année – Ventes du produit l’année dernière) / Ventes du produit l’année dernière
Les marchés à forte croissance disposent d’un grand nombre de clients potentiels, ce qui offre aux entreprises de nombreuses possibilités de générer des revenus.
Étape 5 : Dessiner les cercles sur une matrice
Une fois que vous avez déterminé la part de marché et le taux de croissance de chaque produit ou unité commerciale, l’étape suivante consiste à dessiner les cercles sur une matrice. La matrice BCG est une simple grille deux par deux avec une part de marché sur l’axe des x et un taux de croissance sur l’axe des y.
Pour dessiner les cercles, vous devrez déterminer la taille de chaque cercle en fonction de la part de marché du produit ou de l’unité commerciale. Plus la part de marché est importante, plus le cercle est grand. Vous pouvez utiliser des outils logiciels ou créer manuellement les cercles.
