Was ist Kaizen?

Entstehung der Kaizen-Methode

Die Wurzeln von Kaizen lassen sich bis in die Zeit nach dem zweiten Weltkrieg zurckverfolgen, als die Wirtschaftsreform in Japan Einzug hielt. Die Toyota Motor Corporation fhrte im Mai 1951 das System des kreativen Ideenvorschlags ein. Die auf Basis von diesem erfolgten Vernderungen und Innovationen fhrten zu einer hheren Produktqualitt und Mitarbeiterproduktivitt. Dadurch trug das Prinzip in weiterer Folge wesentlich zur so erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens bei.

Im September 1955 begannen japanische Fhrungskrfte auf Initiative des Japan Productivity Center offiziell mit Besuchen in den Vereinigten Staaten. Die Kombination der amerikanischen Geschftsttigkeit mit einem humanisierten Ansatz fhrte schlielich dazu, dass japanische Unternehmen weltweit wettbewerbsfhig wurden. In den 1980er Jahren arbeitete der Unternehmensberater Masaaki Imai mit Taiichi Ohno zusammen, um die Botschaft des Toyota-Produktionssystems (TPS) weiter zu verbreiten. Dieses hatte sich seit seiner Einfhrung im Jahr 1952 ber die Jahre kontinuierlich verbessert.

Masaaki Imai, der als Vater des Kaizen gilt, fhrte das Prinzip schlielich als systematische Managementmethode zu weltweitem Erfolg. Den Grundstein dafr legte er mit seinem Buch Kaizen: Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb (deutsche Ausgabe 1992). Heute gehrt Kaizen in Unternehmen verschiedener Branchen zu den Grundwerten. Und die kontinuierliche Prozessoptimierung wird kombiniert mit Konzepten aus Six Sigma und Lean tagtglich in ihnen praktiziert.

„Kaizen bedeutet tgliche Verbesserung – jeder Tag ist eine Herausforderung, einen besseren Weg zu finden, Dinge zu tun. Das erfordert ein hohes Ma an Selbstdisziplin und Engagement.“

– Masaaki Imai, Begrnder des Kaizen Institutes

Kaizen: Schlsselelemente und Grundprinzipien

Die Umsetzung von Kaizen am Arbeitsplatz kann dadurch behindert werden, dass das Management schnelle Erfolge fordert. Unternehmen verpassen dadurch leider nur zu oft die Gelegenheit auf verbesserte Arbeitsablufe und optimierte Geschftsprozesse, die langfristig einen Unternehmensvorteil bringen wrden, weil sie sich zu sehr auf kurzfristige Ergebnisse konzentrieren. Um die Vorteile von Kaizen zu maximieren, sollten Sie deshalb zuerst die folgenden Prinzipien und Grundstze verinnerlichen, um sie danach in Ihrem Umfeld anwenden zu knnen.

• Engagement des Managements
  Einer der hufigsten Grnde fr das Scheitern der Kaizen-Implementierung ist der Mangel an Untersttzung und konkreten Vorgaben seitens der Fhrungskrfte. Imai erklrt dazu: „Die oberste Fhrungsetage des Unternehmens spielt die wichtigste Rolle bei der Umsetzung der Kaizen-Methode. Danach das mittlere Management und ganz am Ende schlielich erst die einfachen Mitarbeiter.“ Wenn die oberste Fhrungsebene ihr langfristiges Engagement fr eine kontinuierliche Verbesserung unter Beweis stellt, werden die Manager anschlieend Kaizen-Initiativen umsetzen und die Mitarbeiter eine Kaizen-Mentalitt entwickeln.
• Befhigung der Mitarbeiter
  Der Mitarbeiter, der eine bestimmte Arbeit erledigt, wei auch am ehesten, wie man diese besser erledigen kann. Die Fhrungskrfte sollten demzufolge ein Umfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter dazu ermchtigt fhlen, Verbesserungsvorschlge zu machen. Das steigert nicht nur die Arbeitsmoral, sondern bertrgt auch jedem die Verantwortung fr die kontinuierlichen Verbesserungsbemhungen. Nur auf diese Art und Weise kann das Kaizen-Prinzip erfolgreich umgesetzt werden.
• Gemba Walk
  Die betriebliche Effizienz beginnt dort, wo die eigentliche Arbeit stattfindet – nicht in einem Konferenzraum. Ein Schlsselelement dafr ist der Gemba Walk. Der Begriff leitet sich vom japanischen Gemba oder Gembutsu ab, was so viel wie „der wirkliche Ort“ bedeutet. Durchgefhrt wird er vom Management, um zu erfahren oder zu berprfen, wie ein bestimmter Prozess genau abluft, und vor allem, um von den Mitarbeitern vor Ort Erkenntnisse ber Verbesserungsmglichkeiten zu gewinnen. Gemba-Walk-Checklisten leiten die Beobachter dabei an, die richtigen Fragen zu stellen, um die Ursache von Problemen und die Manahmen zu deren Behebung zu ermitteln.
• 5S
  Eines der grten Hindernisse fr kontinuierliche Verbesserungen ist das Festhalten an alten Praktiken aufgrund der Annahme, dass neue Methoden von vornherein zum Scheitern verurteilt sind. Die 5S-Prinzipien zielen darauf ab, die Effizienz am Arbeitsplatz zu steigern, indem stetig nach Mglichkeiten zur Reduzierung von Verschwendung gesucht wird. Unternehmen sollten nicht annehmen, dass etwas, das frher gut funktioniert hat, auch in Zukunft gut funktionieren wird. Das 6S-Lean-Prinzip fgt der 5S-Methode zustzliche Sicherheit hinzu, indem es das Augenmerk auf die Einrichtung von prventiven Kontrollen fr sichere Arbeitsablufe legt.

„Fortschritt kann nicht entstehen, wenn wir uns mit der bestehenden Situation zufrieden geben.“

– Taiichi Ohno, Vater des TPS – der Grundlage der schlanken Produktion

10 Kaizen-Regeln

Sobald Sie sich mit den grundlegenden Prinzipien von Kaizen vertraut gemacht haben, sollten Sie die folgenden Regeln befolgen, um kontinuierliches Wachstum zu gewhrleisten.

1. Beginnen Sie mit der Regel der 3 Realen: (1) Den realen Ort besuchen, an dem der Prozess durchgefhrt wird. (2) Dort mit den real involvierten Personen sprechen und (3) Mit eigenen Augen die realen Prozessablufe beobachten und aufzeichnen.
2. Trauen Sie sich alte und vertraute Konzepte abzuschaffen.
3. Stellen Sie bestehende Praktiken und den Status Quo in Frage.
4. Verlassen Sie sich auf Daten, nicht auf Meinungen.
5. Korrigieren Sie Fehler umgehend.
6. Streben Sie nicht nach Perfektion, sondern whlen Sie die praktikableste Lsung.
7. Fragen Sie 5 Mal nach dem Warum, um die wahren Ursachen zu ermitteln.
8. Stellen Sie Kreativitt und Erfahrung ber das Kapital.
9. Fragen Sie mehr als nur eine Person nach ihrer Meinung.
10. Streben Sie danach sich kontinuierlich und konsequent zu verbessern.

Kaizen-Methode: Ein schneller und praktischer Leitfaden

Da Kaizen ein schrittweiser Prozess ist, knnen Sie auf dem Weg zu seiner effektiven Umsetzung nur vorankommen, falls Sie die richtigen Fragen stellen. Das Erlernen der Schlsselelemente und Grundprinzipien von Kaizen, welche die Grundlagen fr die zu erwartenden Ergebnisse bilden, bereitet Ihre Organisation dabei optimal vor. Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Fragen als Leitfaden dafr, wie Sie an Ihrem Arbeitsplatz mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess beginnen:

In dieser Grafik sehen Sie den schematischen Ablauf der Kaizen-Methode in 5 Schritten bzw. Fragen.

1. Was ist die Ursache des Problems?
   Falls eine Firmenkultur schlecht und gleichzeitig vernderungsresistent ist, dann ist es der schlechteste Ansatz Ressourcen in unbrauchbare Problemlsungen zu investieren. Fhrungskrfte sollten ihre Annahmen darber, was (oder wer) ihrer Meinung nach falsch ist, berdenken und das Problem durch einen Gemba-Spaziergang und eine Ursachenanalyse genauer untersuchen. Versetzen Sie sich in die Lage, Qualittsmngel besser zu erkennen, indem Sie persnlich mit den Mitarbeitern kommunizieren und deren Arbeit vor Ort beobachten. Denken Sie daran, nicht vorschnell zu kritisieren, Fehler zu suchen und einzelne Mitarbeiter zu beschuldigen. Nehmen Sie sich stattdessen die Zeit, den realen gegenwrtigen Arbeitsalltag im Betrieb genau zu studieren.
2. Wie knnen wir die Ursache des Problems angehen?
   Eine der einfachsten Problemlsungstechniken ist die 5-Whys-Analyse. Sie erlaubt es die Ursache eines Problems schnell zu ermitteln und effektiv Lsungen zu formulieren, die ein erneutes Auftreten verhindern. Auf Basis der kreativen Lsungsvorschlge Ihrer Mitarbeiter angereichert mit wertvollen Beobachtungen aus dem Arbeitsumfeld knnen Sie als Manager kostengnstige und gleichzeitig hochwertige Verbesserungen umsetzen, die mit den Qualittszielen Ihres Unternehmens bereinstimmen.
3. Werden die Vernderungen konsequent, von allen und in allen Bereichen durchgefhrt?
   Das Management zeigt sein Engagement fr eine kontinuierliche Verbesserung, wenn es kleine, inkrementelle Vernderungen sofort in Angriff nimmt und langfristig wirksame Initiativen durchfhrt. Machen Sie vor, wie es geht, indem Sie persnlich Ihre Arbeitsweise anpassen und die Auswirkungen auf die Qualitt Ihrer Arbeit beobachten. Kaizen ist fr alle da – nicht nur fr die einfachen Mitarbeiter – und sollte berall stattfinden, nicht nur in der Werkstatt. Sparen Sie Zeit und Geld fr die manuelle berwachung an verschiedenen Standorten und auf allen Unternehmensebenen, indem Sie das Kaizen-Management zentralisieren.
4. Welche Auswirkungen haben unsere Bemhungen um kontinuierliche Verbesserung?
   Einzelpersonen neigen dazu, die Umsetzung von Kaizen aufzugeben, weil sie den Unterschied, den ihre scheinbar unbedeutenden Manahmen im gesamten Unternehmen bewirken, nicht sofort sehen oder spren. Der A3-Bericht (oder auch der 8D-Bericht) sind dabei ideale Dokumente fr die Weitergabe an die Mitarbeiter, da sie die Wirksamkeit der durchgefhrten nderungen messen und somit die Auswirkungen von Kaizen-Initiativen effektiv vermitteln. In der Regel fhrt eine richtig durchgefhrte kontinuierliche Verbesserung zu positiven, dauerhaften Ergebnissen, die fr das gesamte Unternehmen einen erheblichen Mehrwert darstellen. Behalten Sie die wirkungsvollsten Lsungen im Auge, um festzustellen, welche Manahmen Ihr Unternehmen stoppen bzw. neu dazu nehmen oder fortsetzen sollte.
5. Wie knnen wir uns weiter verbessern?
   Der Weg der kontinuierlichen Verbesserung ist nicht von einer perfektionistischen Haltung geprgt, sondern von dem Wunsch nach Wachstum – sowohl persnlich als auch auf dem Unternehmensniveau. 50 % der Verbesserungsziele erreicht zu haben, ist schon einmal sehr gut. Feiern Sie deshalb den Erfolg, aber hren Sie nie auf, sich zu verbessern. Gehen Sie proaktiv an die Lsung von Problemen am Arbeitsplatz heran, denn Kaizen ist ein konstanter Prozess. Der Kaizen-Zyklus zielt darauf ab, durch jahrelange kontinuierliche Verbesserungen immer wieder wegweisende Innovationen hervorzubringen.

„Es gibt nichts, was man nicht erreichen kann. Wenn du etwas nicht schaffst, dann hast du dich nicht genug angestrengt.“

– Sakichi Toyoda, Erfinder des weltweit ersten automatischen Webstuhls mit Non-Stop-Schtzenwechsel

Was ist ein Kaizen-Blitz?

Ein Kaizen-Blitz oder Kaizen-Event ist ein kurzfristiges Projekt, das darauf abzielt, signifikante Ergebnisse in Bezug auf die Verbesserung der Prozessqualitt zu erzielen. Sie konzentrieren sich auf die Verbesserung eines bestimmten Unternehmensbereichs, z. B. einer Geschftsabteilung mit 50 Mitarbeitern.

Als kurzfristiger Ansatz mit sichtbaren Verbesserungen innerhalb weniger Wochen ermglicht ein Kaizen-Blitz den Projektmanagement -Teams, auf einfache Weise ein hohes Ma an Engagement von den Beteiligten zu erhalten. Dadurch wird ebenso das Interesse des Top-Managements aufrecht erhalten. Die Durchfhrung eines einzigen 5-tgigen Kaizen-Blitzes kann fr ein Unternehmen ein ausreichender Stein des Anstoes sein, um bewusst eine Kaizen-Kultur aufzubauen. Ein solcher sollte aber dennoch nicht die Umsetzung eines kompletten Kaizen-Zyklus ersetzen.

Beispiel fr einen 5-tgigen Kaizen-Blitz:

Vor der Durchfhrung

1. Gewinnen Sie die Untersttzung eines Vertreters aus dem Top-Management.
2. Darstellung des Projektumfangs, der SMART-Ziele und der bentigten Ressourcen.
3. Aufstellen eines funktionsbergreifenden Blitzteams.
4. Sammeln Sie die notwendigen Daten, um die erforderlichen Verbesserungen zu definieren.
5. Einweisung des Blitzteams und anderer wichtiger Beteiligter.

Whrend der Durchfhrung

• Tag 1: Einfhrung des Kaizen-Blitzes durch die Unternehmensleitung, Schulung des Blitzteams zur Prozessverbesserung und Projektberprfung mit einer bersicht ber den Blitzprozess.
• Tag 2: Gemba-Walk mit einer Prozesskarte und Problemlsung mit untersttzenden Daten.
• Tag 3: Datenanalyse und Entwicklung von praktikablen Lsungen wie 5S.
• Tag 4: Verfeinerung der Lsungen, Priorittensetzung und Umsetzung.
• Tag 5: Vorbereitung und Planung der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse fr die Zukunft. Prsentation der Ergebnisse und Empfehlungen fr das Top-Management.

Nach der Durchfhrung

1. Fhren Sie weiterhin Verbesserungen durch, insbesondere bei Manahmen, die whrend der Blitzaktion bersehen wurden.
2. Kommunikation von Prozessnderungen an die wichtigsten Interessengruppen und alle Mitarbeiter.
3. Absegnung der Auswirkungen des Kaizen-Blitzes (im Vergleich zu den Projektzielen) mit dem Top-Management.

„Jedes Management, das einen Wandel anstrebt, muss sich langfristig zu neuem Lernen und einer genderten Philosophie verpflichten. Die Furchtsamen und die Zgerlichen, sowie Menschen, die sofortige Ergebnisse erwarten, sind zur Enttuschung verdammt.“

– W. Edwards Deming, Autor von Out of the Crisis (1986)

Kaizen-Erfolgsgeschichten

Um die Vorteile von Kaizen zu maximieren, ist ein langfristiges Engagement erforderlich, bei dem konsequent schrittweise nderungen im tglichen Betrieb vorgenommen werden. Die Verbesserung von Qualitt, Produktivitt und Sicherheit am Arbeitsplatz fhrt zu einer Steigerung der Arbeitsmoral, der Kundenzufriedenheit und des Unternehmensumsatzes. Die Nutzung smarter Technologien kann Unternehmen bei tglichen Bemhungen um kontinuierliche Verbesserungen untersttzen und Probleme konsequent mit kosteneffizienten Anstzen zu lsen.

Kaizen-Beispiele:

1. Toyota Motor Manufacturing (U.K.)
   Kostengnstige, kreative Innovationen wie Dougal – die Verringerung verschwenderischer Bewegungen – indem Teile mit den Arbeitern mitbewegt werden, und die Beschleunigung langwieriger Aufgaben durch den Einsatz einfacher Hilfsmittel (wie z. B. eines Sticker Pickers) sparten insgesamt 35,1 Sekunden pro Auto ein – bei globaler Anwendung im Jahr 2018 wurden dadurch beinahe 10 Jahre Arbeit eingespart. Zweifellos hat die Kaizen-Methode Toyota zum ersten Unternehmen der Welt gemacht, das mehr als 10 Millionen Autos in einem Jahr produzieren konnte.
2. TOTO, Ltd.
   Der japanische Hersteller von Sanitrarmaturen profitierte ebenfalls vom Kaizen-Ansatz zur Qualittsverbesserung und verkaufte von seinem Markenzeichen Washlet weltweit ber 50 Millionen Stck. Bei Sunaqua TOTO Ltd. trgt Kaizen dazu bei, ein angenehmes Arbeitsumfeld fr Menschen mit Behinderungen zu schaffen. Kaizen veranlasste das Unternehmen dazu, Abfallbehlter fr einen leichteren Transport umzugestalten und die Lagerbestnde fr eine einfachere Handhabung neu zu ordnen.
   Toshiyuki Masatsugu hatte die Idee, hngende Schraubendreher mit flexiblen Schnren zu stabilisieren, wodurch 3,33 Arbeitsstunden pro Monat eingespart wurden. In einem Unternehmen mit 100 Angestellten, die den Mindestlohn erhielten, sparte er durch diese einfache Kaizen-Manahmen jedes Jahr bis zu 13.385.476.125 (102.178.417,48) ein. Masatsugu meint: „Man hat wirklich das Gefhl, etwas erreicht zu haben, wenn man eine neue Technik wie diese entwickelt. Es macht uns allen Spa, gemeinsam zu denken und zu arbeiten, um unsere Arbeit besser zu machen.
3. Organisatorische Interventionsstudien
   Die Postzusteller der dnischen Post hatten nur begrenzten Einfluss darauf, wie Aufgaben erledigt und Entscheidungen ber das Arbeitsumfeld getroffen wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Einfhrung von Kaizen ber mehrere Jahre hinweg dazu beigetragen hat, das Bewusstsein und die Fhigkeit zur Bewltigung von Problemen zu verbessern, was wiederum zu einer hheren Arbeitszufriedenheit und psychischer Gesundheit gefhrt hat.
   Kaizen in einem schwedischen Regionalkrankenhaus angewandt, fhrte nach 12 Monaten zu einer besseren Erfllung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass partizipative und strukturierte Problemlsungsanstze, die anschaulich und berzeugend sind, organisatorische Interventionen erleichtern knnen.

Kaizen am Arbeitsplatz

Die Einfhrung von Kaizen als Mittel zur Verbesserung der Arbeitsqualitt bereitet Ihr Unternehmen auf hervorragende Leistungen vor. Da kleine inkrementelle Verbesserungen im Laufe der Zeit groe Ergebnisse bringen, sollten Sie Ihre Kaizen-Reise noch heute beginnen (oder fortsetzen). Lassen Sie sich vom Grnder von Toyota ermutigen: „Bevor du sagst, dass du etwas nicht kannst, versuche es.“